Casemanagement bij verzuim en rentegratie

1

Casemanagement bij verzuim en reïntegratie

Ziekteverzuim: “De afwezigheid van de werknemer op de werkplek, waarbij deze als reden ziekte of een ongeval heeft opgegeven en een beroep wordt gedaan op de WULBZ (Wet Uitbetaling Loon bij Ziekte) “Onder ziekteverzuim wordt verstaan het niet of niet geheel uitvoeren van de functie wegens ziekte of ongeval”.

Wit ziekteverzuim: werknemer is aantoonbaar ziek, of dit

nu fysiek of psychisch is. Deze vorm van ziekteverzuim komt minder voor dan grijs ziekteverzuim

Grijs ziekteverzuim: het ziektebeeld in onduidelijk. De

werknemer is fysiek nog wel in staat om te werken, maar is moe of niet gemotiveerd om aan de slag te gaan. Deze vormvan ziekteverzuim, waar ook de meeste psychische problemen onder vallen, komt veruit het meest voor.

Zwart ziekteverzuim: men meldt zich ziek, maar men is niet

ziek. Deze vorm komt in de praktijk maar weinig voor.

Ziekteverzuimbeheersing is gericht op: verminderen van de verzuimnoodzaak, verlagen van de verzuimbehoefte en het verlagen van de verzuimgelegenheid De verzuimnoodzaak: ziekte waarbij de beleving van de ziekte (ene blijft thuis, ander niet) belangrijk is.De verzuimbehoefte: heeft te maken met binding collega’s, leuk werk, relatie lijnmanager

De verzuimgelegenheid: hoe moeilijk/makkelijk is het om thuis te blijven

Ziekteverzuimbeleid: drie sporen model Zie schema

• Preventieve aanpak (verzuimnoodzaak)
• Beïnvloeding gedrag (verzuimgelegenheid)
• Re-integratie (aanpassing werk), hersteldrempel zo laag mogelijk houden 1 / 3

2

Hoofdstuk 1 Fundamenten van casemanagement 1.2 Wat is casemanagement?

• Verzuimbeperkend management
• Bevordering van herstel en snelle werkhervatting
• Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie
• Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers

Casemanagement is in het leven geroepen om het verzuim in organisaties beheersbaar te maken. Door de invoering van de Wet van Poortwachter in 2002 zijn werkgever en werknemer uitdrukkelijker dan voorheen gezamenlijk verantwoordelijk voor de terugkeer naar werk. Hoe vlotter deze terugkeer verloopt, hoe lager de kosten zijn (resultaatgericht). Daarnaast bevordert het Rijk vraaggestuurde reïntegratie (bijv. via de invoering van de individuele reïntegratieovereenkomst) uit de veronderstelling dat de werknemer zich actiever gaat opstellen en zijn zelfstandigheid en zelfbeschikking wordt vergroot.Ten slotte bevordert de overheid marktwerking tussen aanbieders van ondersteunende diensten. Op die manier wordt een flexibele inzet van middelen mogelijk gemaakt waardoor meer maatwerk optreedt, efficiëntie van het reïntegratieproces wordt bevorderd en er kwalitatief betere reïntegraties ontstaan.

Door dit accent op een resultaatgerichte, vraaggestuurde aanpak en een flexibele inzet van middelen is de behoefte toegenomen aan één iemand die het overzicht heeft en die vraagverheldering, samenwerking, afstemming en daadkracht bij de verschillende partijen stimuleert. De WVP stelt dan ook dat er bij elk individueel ziektegeval vanaf de achtste week (bij voorkeur week 3) een casemanager aangewezen moet worden.

De belangrijkste taak van de casemanager is om de voortgang van reïntegratietrajecten te bewaken.Daarvoor dient de casemanager grip te krijgen op individuele reïntegratiegratietrajecten. Dat kan de casemanager bereiken door systematisch de stappen en substappen die horen bij een veranderproces te doorlopen van het proces van probleemopssing wat een reïntegratieproces in feite is. Goed casemanagement leidt tot betere en snellere reïntegraties en daarmee tot lagere verzuimkosten.

Er worden drie taakgebieden onderscheiden bij casemanagement:

• Procesmanagement

Vraaggericht en resultaatgerichte sturing van individuele reïntegratieprocessen. Het gaat om activiteiten die de effectiviteit vergroten (concrete doelen stellen, plannen maken, transparantie) en om activiteiten die de efficiëntie bevorderen (juiste formulieren, versnelde procesgang, afstemmen van inzet professionals).

• Procesbegeleiding

Het coachen van de verzuimende medewerker en het adviseren van zijn leidinggevende hierin. De nadruk ligt op het verhelderen van de vraag, vergroten van zelfvertrouwen, zelfwerkzaamheid en motivatie, voorkomen van een slachtofferrol, etc.

• Beleidsadvisering

Hierbij gaat het om het leren van succesvolle en mislukte reïntegratietrajecten en de vertaling hiervan in reïntegratiebeleid en preventief verzuimbeleid.

1.3 Randvoorwaarden voor succesvol casemanagement De regie van verzuimbeheersing hoort bij de direct leidinggevende (in sommige gevallen is dat ook de casemanager) te liggen. Een brede, integrale aanpak van verzuim en reïntegratie is noodzakelijk om casemanagement te laten functioneren. Aan de hand van het 'Klaverblad voor gezond werken in 2 / 3

3

organisaties' van Schouten & Nelissen worden de randvoorwaarden toegelicht (zie pagina 14). Om een verzuimcultuur effectief te doorbreken en reïntegratie van langdurig verzuimende medewerkers te doen slagen, moeten alle elementen uit het klaverblad aandacht krijgen.

• Verzuimbeperkend management

Dit zijn alle beleidsmatige acties in de organisatie die direct gericht zijn op beheersing van het verzuim

zoals:

 De verantwoordelijkheid voor verzuimpreventie en -begeleiding in de lijn leggen  Met elkaar eenduidige procedures afspreken m.b.t. verzuim (ziekmeldingsprocedure, verantwoordelijkheden) en daarnaar handelen  Een helder reïntegratiebeleid ontwikkelen en uitvoeren  De juiste diensten inkopen bij externe partijen

• Bevorderen van herstel en snelle werkhervatting

Hierbij gaat het om alle maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de begeleiding van

verzuimende medewerkers zoals:

 Het management trainen in verzuim- en reïntegratiebegeleiding  Snel doorverwijzen naar een externe professional  Casemanagers opleiding in vaardigheden voor effectieve en snelle reïntegratie  Creativiteit bij het zoeken naar aanpassing van de werksituatie

• Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie

Om de inzetbaarheid te bevorderen is het van belang dat energiebronnen worden versterkt (uitdaging en zelfstandigheid in het werk, belangstelling van leidinggevenden, waardering, zinvol werk, leuke collega's, inspraak, fijne werkplek, etc.) en stressoren (risicofactoren) in kaart worden gebracht (moeilijk/saai werk, slechte relatie met de leidinggevende, tegenstrijdige/onduidelijke verwachtingen, werkonzekerheid, hoge werkdruk, etc.) om ze vervolgens te reduceren.

• Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers

Alle activiteiten die erop gericht zijn de individuele belastbaareid van medewerkers op peil te houden of

te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door:

 Het inzetten van vakinhoudelijke bijscholing  Ontwikkeling op het gevied van stresspreventie, assertiviteit en/of timemanagement. Extra aandacht aan de risicogroepen  Aandacht besteden aan loopbaanontwikkeling van medewerkers

1.4 Krachtenveld, rollen, taken en valkuilen van de casemanager Om je werk zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren, is het belangrijk een helder beeld te hebben van de diverse partijen waar je mee te maken hebt en van je relatie met elk van hen. Als casemanager (intern adviseur) heb je vaak met een ingewikkelder relatienetwerk te maken en moet je met alle partijen 'on speaking terms' blijven en de onderlinge samenwerking en afstemming bevorderen. Zie schema sheet HC 2.Wie zijn je klanten?Het eerste type klanten van de casemanager zijn de medewerkers die dreigend langdurig verzuimen.

• / 3