- Continue verbeteren

Lean

Visie:

• Continue verbeteren
• Proces slanker maken
• Performance dialoog
• 80/20 bezig zijn met verbeteren om cultuur verandering door te voeren

PDCA: Plan, Do, Check, Act

Voorbeeld: Dagstartbord

• Manier van werken
• Structuur

Lean en Agile heft overleg. Agile komt vanuit de IT. Lean is niet alleen maar tools. Belangrijk: er is een gedragen visie.

Theory of constraints (Goldreth) – Bottleneck Ketenbreed opzoek gaan naar de bottleneck Eerst rust creëren, daarna verbeteren

5 stappen:

• Waar is de bottleneck
• Bottleneck ontzorgen
• Bottleneck is leidend: voorbeeld: tijdelijke ondersteuning andere teams
• Bottleneck verbeteren
• Terug naar stap 1

Lean gebruikt deze methode als analysetool Lean Six Sigma Toyota Motorola

1988 1986

Japan Amerika Iets gaat goed en hoe het beter kan Fouten voorkomen, variatie verminderen Positieve benadering Negatieve benadering Minder verspilling Minder fouten Flow Kwaliteit Visueel management Vaste project structuur VOC Zo min mogelijk onnodig controles en zo vroeg mogelijk in het proces

Laaghangend fruit zijn Just-do-its

➔ Black Belt

➔ Green Belt

➔ A3

➔ Just do it 1 / 4

• principes van Lean (Womack & Jones)
• Definieer klantwaarde
• Hoeveel wil de klant betalen?
• Wie is mijn klant?
• Identificeer Waardestroom
• Wanneer voegt iets waarde toe?
• VSM
• Huidig proces in kaart brengen
• Creëer flow
• Ritme
• Doorstroming creëren door processen volgens

benodigde Takttijd te synchroniseren

• Van Push naar Pull
• Alleen reageren op klantvraag; exit initieert start
• Werkvoorraad beheersen (Kanban)
• Streef naar perfectie
• Borgen

b. Tool:

• 5S

ii. Visueel Management iii. Poka Yoke

Examenvragen:

Kaizen Event – operationeel management

• =Kanban
• Verschil principes en tools

Principe van Lean STAP1: Definieer klantwaarde

VOC: Voice of the customer

CVA: Customer Value Add (Klantwaarde)

BVA: Business Value Add

NVA: Non Value Add

VOB: Voice of the Business

Customer Value Add Als een processtap wordt aangeduid als CVA is het altijd dat vanuit het klantperspectief waarde toevoegt. Het klantoordeel is hierin bepalend, immers de klant is degene voor wie de uiteindelijke output van een proces is bedoeld.

Tools continu verbeteren

• / 4

Tim Woods

Transport: verplaatsing van materiaal of product.

Beweging: verplaatsing van personeel/mensen. Gereedschap niet binnen handbereik. 30 meter lopen naar de printer valt ook onder beweging verspilling.

Examenvraag:

• Welke verspillingen zie je? Goed aantal benoemen
• Wat bedrijfswaardes zijn en wat klantwaardes zijn
• Bestellen nieuwe lakens → BVA
• Verschonen van lakens → CVA

CVA en BVA Een activiteit in een proces is CVA (Customer Value Add) als het antwoord geeft op een van

onderstaande vragen:

• Voegt de activiteit vorm of functionaliteit toe aan het product of dienst die door de klant is

gewenst?

• Draagt deze activiteit bij aan een competitief onderscheid: sneller, goedkoper, kwalitatiever
• Is de klant bereid voor deze activiteit te betalen

Voorbeelden: het assembleren van een product, het maken van een offerte, het geven van Lean training

Een activiteit in een proces is BVA (Business Value Add) als het antwoord geef op een van

onderstaande vragen:

• Reduceert de activiteit het risico voor de organisatie?
• Ondersteunt de activiteit noodzakelijke rapportages?
• Zou het leveren van een product of dienst aan de klant verstoord worden als deze activiteit

zou vervallen?

• Wordt de activiteit verplicht door wet- en regelgeving?

Voorbeelden: Het bijhouden van administratie, het inkopen van materiaal of diensten, marketing activiteiten, autorisatie van management, kwaliteitscontroles.

Het uitgangspunt van Lean is deze BVA activiteiten te beperken tot een minimum. Te allen tijde moet er gekeken worden naar het reduceren of optimaliseren van de BVA activiteiten.

Non Value Added (NVA): voorbeelden: onnodig transport of opslag, fouten of aanpassingen, vertragingen

Principe van Lean STAP2: Identificeer Waardestroom

Procesbeschrijvingen:

T: Verplaatsen van het product

I: Je maakt producten wat ergens opgesloten moet

worden – voorraad

M: Inloggen in verschillende systemen, Bewegen van

de medewerker

W: Op elkaar wachten, wachttijd

O: Je maakt te veel, Samenhang met inventaris, maak

proces

O: Controles/ zeker weten, iets te mooi maken

D: Alles wat fout gaat.

S: Als werk niet bij iemand past

• / 4

➢ Flowchart: overzicht maken

➢ Beslisboom: keuze maken

➢ Swimminglane: overzicht van verschillende afdelingen

• Veel verschillende afdelingen, veel processtappen

➢ SIPOC: Scope bepalen

• Waar willen we op inzoomen

➢ VSM: Waarde stroom analyse

• Principe 2 Lean

o Voordeel: datarijke Waardestroom

• Hoeveel ben je eigenlijk met de klantwaarde bezig

➢ Spaghettidiagram

• Bewegen (motion)
• Looproutes

SIPOC Supplier (4) → Input (5) → Process (1) → Output (2) → Customer (3) Starten bij proces. Geef een omschrijving van de aspecten van een SIPOC. Benoem wat het is, waarvoor het dient en enkele kenmerken. Procesbeschrijving op hoofdlijnen, t.b.v. scope en afbakening, in de Define fase.SIPOC is hoogover, VSM is gedetailleerder. Ook in VSM zit gemeten data.

VSM

Doel: huidige status in beeld brengen met de huidige

waarde die je toevoegt. Gevolgd door toekomstig beeld.

Little’s Law – PLT – Doorlooptijd De stelling van Little, genoemd naar John Little, die de stelling in 1961 bewees, is een stelling uit de wachtrijtheorie. De stelling gaat over een wachtrijsysteem, waarin klanten zich melden om bediend te worden, maar soms moeten wachten omdat de bediende nog bezig is met de vorige klant, apotheek.

WIP: Work In Progress

PLT: Process lead Time → WIP/ Exit rate

Voorbeeld: 4e wachtende Jumbo → Kassa

bij, verhoogd de Exit Rate!

Process Cyclus Efficiency

Principe van Lean STAP 3: Flow creëren

Takttijd: het tempo waarmee we producten moeten maken om te voldoen aan de klantvraag

Takttijd: Hoe lang duurt het voordat je je product af hebt

Komt van Duitse woord slag/maat of tempo SOM: Effectief beschikbare tijd/ Klantvraag = Takttijd

• / 4