De eerste drie fasen van een

De eerste drie fasen van een

verandertraject:

1.De afbakening 2.De diagnose 3.Kern van het vraagstuk

5.1: Afbakening

Drie afbakeningsvragen:

1.Waar speelt dit?-Welke mensen of welke organisatie(onderdelen) betreft dit nou (precies)? En daarmee

ook: waar speelt dit

niet? Welke delen van de organisatie hoeven we niet in ogenschouw te nemen?

2.Wat willen we bereiken?-Je wilt graag vooraf weten wat de beoogde uitkomst van de verandering is. (uitkomstenmodel 4.2).-Soms is de uitkomst al scherp gedefinieerd, soms is die nog een beetje vaag. In beide gevallen kan de uitkomst gaande de verandering nog wat verschuiven door voortschrijdend inzicht. Soms worden verschillende uitkomsten genoemd door verschillende actoren en dat kan betekenen dat er op dat punt nog een tussenstap genomen moet worden. Soms kiest men bewust voor een globale richting, omdat men vooraf niet te veel wil vastleggen. Dit is ook het moment om te bevragen wat de beoogde effecten zijn die men met uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg is.

3.Wie gaan het voor elkaar brengen?-De diagnose is afhankelijk van degene voor wie die diagnose nu

eigenlijk is: wie gaat vooral met de verandering aan de slag (als

regisseurs/ontwerpers of trekkers/begeleiders)? Wie is er hier aan de bal? Wie gaat de resultaten van de diagnose gebruiken? Met wie denk je mee? Dit maakt ook uit in termen van vertrouwelijkheid van de informatie.

Ambitieniveau: hoe spannend maken we het?

Een veranderopgaaf start niet met een wensbeeld, maar met een creatieve spanning tussen wens en werkelijkheid. De wens staat dus niet los van die werkelijkheid, maar het verschil is niet te klein om de verandering saai te maken en niet te groot om de betrokkenen te overvragen. 1 / 2

-Vygotski: “de zone van naaste ontwikkeling”. Leg je de lat te hoog,

dan ontstaat “burn-out”; leg je hem te laag, dan ontstaat “boredom”. Leg je hem ertussenin, dan lukt het betrokkenen om zich te ontwikkelen en betere prestaties neer te zetten. Maatvoering binnen je veranderopgaaf is dus nogal belangrijk.Bredere veranderagenda Het voorgaande kan genoeg zijn als je lokaal met een eigen verandering bezig bent.

Vygotski: de ambitie moet doenbaar zijn, gegeven de aanwezige

competenties en historie. Zelfs als individuele opgaven zinnig zijn, kan je er te veel van hebben.Een vast devies is wat ons betreft dan ook om veranderagenda’s te snoeien. Anders maak je de organisatie verandermoe en/of gaat geen van de veranderingen de diepte in. En bovendien is alle ruimte dan weg om ook lokaal nog allerlei kleine veranderingen te initiëren. De vraag die je kan stellen is welke veranderopgaven tezamen het meest van waarde zijn om te doen.Die waarde heeft bijvoorbeeld te maken met of ze echt impact zullen hebben op de belangrijkste doelen die de organisatie zich stelt, liefst

gerelateerd aan hun meerwaarde in de maatschappij: veranderopgaven

die iets essentieels raken. Daarnaast kan je veranderopgaven voorrang geven die niet zomaar vanzelf gaan omdat er weerbarstigheid in het spel is en die dus speciale aandacht verdienen. En het moeten er niet teveel zijn (5).

5.2: Diagnose

5.2.1 Meervoudig kijken

• / 2