FLEXIBILITEIT EN HET

FLEXIBILITEIT EN HET

PSYCHOLOGISCH CONTRACT

Een HRM-perspectief op hoe communicatie, participatie en ondersteuning de verander(en)de arbeidsrelatie kunnen versterken

Bachelor HRM, specialisatie psychologie en coaching Studentnummer XXX

Datum: 31 augustus 2021

• / 4

Voorwoord “Als ik dit eerder had geweten…”. “Als ik dat eerder had gedaan…”. Deze twee zinnen beschrijven in positieve en negatieve zin hoe ik mijn studie heb beleefd. In positieve zin, omdat ik zo veel heb geleerd in de afgelopen vier jaar dat ik wilde dat ik eerder was gaan studeren. In negatieve zin, omdat ik een hoop tijd had kunnen besparen als ik bepaalde eisen van het NCOI eerder had geweten/begrepen en als ik eerder had gespard met mijn begeleidster. Om toch positief te blijven, stel ik mezelf de vraag: “Had ik dan net zoveel geleerd?”. Ze zeggen dat de vraag gelijk is aan het

antwoord. Dus: nee, waarschijnlijk had ik dan minder geleerd.

Als ik in het verleden hoorde dat mensen op de drempel van het afstuderen afhaakten, vond ik dat onbegrijpelijk. Afstuderen zou vast de nodige uitdagingen met zich meebrengen, maar echte problemen zag ik niet. Jeetje, wat ging dat anders. Ik ben mezelf keihard tegengekomen en de valkuilen die zijn verbonden aan mijn kernkwaliteiten werden duidelijk zichtbaar. In juli 2020 begon ik met het voorbereiden van mijn plan van aanpak. Na het lezen van de afstudeerhandleiding was ik er van overtuigd een goed onderwerp te hebben gevonden: ons gedrag bij de terugkeer naar kantoor na corona. Die overtuiging werd gesterkt na te hebben gesproken met mensen van ons gedragslab en de ondernemingsraad. Mijn teleurstelling was dan ook groot toen mijn plan van aanpak werd afgekeurd.Teleurstelling was nog zacht uitgedrukt; ik was flabbergasted. Hoe kan het nou dat ik, die alle opdrachten tot nu toe goed heeft gemaakt, er zo totaal niks van heb begrepen? Dat gevoel werd niet beter tijdens het contact met mijn eerste afstudeerbegeleidster. Het zal vast ook aan mijn eigenwijsheid hebben gelegen, maar door de voor mijn gevoel afstandelijke manier van begeleiden voelde ik me niet gesteund, dreef ik steeds verder af van mijn zelfvertrouwen en overwoog ik te stoppen. Ik wilde dus doen wat ik voorheen van anderen niet begreep: afhaken. Dat was les één: blijkbaar kan ook ik falen en bieden resultaten uit het verleden duidelijk geen garantie voor de toekomst.Gelukkig veranderde dat toen ik van het NCOI een andere afstudeerbegeleidster kreeg: <>. Haar aanpak en stijl zorgde ervoor dat ik me gehoord voelde. <> gaf aan dat ik zoveel mogelijk mocht sparren met haar als ik wilde en me niet moest laten hinderen door het maximaal aantal begeleidingsuren van het NCOI. Dat was van latere zorg. Toch vroeg ik weinig aan hulp aan haar, de praktijkbegeleider (<>.) en/of afstudeerbegeleider/opdrachtgever (<>.). <> kon het allemaal zelf. In de werkelijkheid zat ik er aardig doorheen.Toen ik dat besprak met mijn leidinggevende (<>.), zei hij: “<>, volgens mij ben je een beetje in paniek”. Dat vond ik niet leuk om te horen, maar dit bleek achteraf wel mijn tweede les te zijn. Want na wat nadenken, besefte ik dat klopte wat hij zei: ik was als de dood dat ook ik zou terechtkomen bij het groepje mensen dat op de drempel afhaakt. Dat nooit!Goed, ik zou dus niet afhaken. Maar ondertussen worstelde ik wel aan alle kanten met het verantwoordingsrapport en het onderwerp. Uit verdiepende gesprekken kreeg ik informatie over mismatch in verwachtingen en wantrouwen tussen management en medewerkers. Dit bleef in mijn achterhoofd ‘zeuren’. Ik wist dat ik er iets mee moest, maar niet waar. En hoe? Die vraag stelde ik niet. Ik bleef in mijn eigen cirkel ronddraaien en leverde uiteindelijk mijn verantwoordingsrapport in bij <> voor feedback. Haar respons bevatte les drie: “<>, ik kijk naar een scriptie in plaats van een verantwoordingsrapport. Dat is niet goed en de onderzoekslijnen van je vakgebied ontbreken”. Toen kon ik mezelf wel voor mijn hoofd slaan: had ik de overwegingen uit de verdiepende gesprekken nou maar besproken met haar! Maar goed, om dit verhaal toch enigszins kort te houden; tijdens het sparren met <> kwam ik al heel snel uit op het psychologisch contract. En dat paste perfect binnen de onderzoekslijn Flexibiliteit. Vanaf dat moment ging het afstuderen als een speer!Ter afsluiting wil ik nog een vierde les delen. Ik heb namelijk een plan B ontdekt tijdens het afstuderen.Als een carrièremove naar HRM, coaching of psychologie niet lukt, kan ik schrijver worden! Want zoals mijn man zegt: “<> kan van één regel een heel hoofdstuk maken” .Tegen alle in dit voorwoord genoemde mensen zeg ik: DANKJEWEL. Voor jullie steun en voor jullie geloof in mij. Ik moet het doen, maar zonder jullie had ik dit nooit gered!

• / 4

Inhoudsopgave Voorwoord

• Vraagstuk ................................................................................................................................... 1

1.1 Organisatie ........................................................................................................................... 1 1.2 Context.................................................................................................................................. 1 1.3 Verdieping en aanpassing vraagstuk ................................................................................... 1 1.4 Doelstelling afstudeeropdracht ............................................................................................. 2

• Analyse ....................................................................................................................................... 2

2.1 Aanpak onderzoeksmethode ................................................................................................ 2 2.2 Literatuuronderzoek: theorieën en modellen ........................................................................ 2 2.3 Praktijkonderzoek: kwalitatief onderzoek ............................................................................. 2 2.4 Analyse ............................................................................................................................................. 4

2.4.1 Flexibel organiseren .......................................................................................................... 4

2.4.2 Zelforganisatie ................................................................................................................... 5

2.4.3 Psychologisch contract ...................................................................................................... 6

2.5 Conclusies ............................................................................................................................ 7

2.5.1 Flexibel organiseren .......................................................................................................... 7

2.5.2 Zelforganisatie ................................................................................................................... 7

2.5.3 Psychologisch contract ...................................................................................................... 7

• Oplossingsalternatieven ........................................................................................................... 8

3.1 Samenhang oplossingsalternatieven en invloedssfeer stakeholders ................................... 8 3.2 Gekozen oplossingsalternatief: workcrafting en jobshaping (#2) ......................................... 9 3.3 Niet gekozen oplossingsalternatief: inclusieve benadering van talent (#1) ........................ 10 3.4 Niet gekozen oplossingsalternatief: performancebuilding (#3) .......................................... 10

• Aandachtspunten en Implementatie ...................................................................................... 11

4.1 Aandachtspunten ................................................................................................................ 11 4.2 Implementatie ..................................................................................................................... 12 Literatuurlijst beroepsproduct Bijlage I – Literatuuronderzoek Bijlage II – Interviewgids Bijlage III – 4-kwadrantenmodel Ken Wilber Bijlage IV – Conclusies Bijlage V – Oplossingsalternatieven Bijlage VI - Implementatieplan Oplossingsalternatief: workcrafting en jobshaping (#2) Bijlage VII – Logboek

• / 4

1

• Vraagstuk

1.1 Organisatie Dit onderzoek richt zich op de afdeling XXX (XXX) van XXX. XXX is de XXX op de Nederlandse financiële markt en hanteert een operational excellence strategie. Via efficiënte processen worden eenvoudige producten aangeboden tegen een scherpe prijs (Eppink, Melker & Tack, 2013). XXX is een zelfstandig onderdeel binnen XXX met een eigen directie die rapporteert aan de XXX. XXX zorgt ervoor dat de digitale dienstverlening constant wordt verbeterd.

1.2 Context Om te kunnen overleven in een omgeving van continu veranderende klantwensen moet XXX werken aan operational excellence én het vergroten van de flexibiliteit. XXX ziet de agile manier van werken en denken als de manier om een flexibele XXX-organisatie te realiseren. Daarom is in 2017 een agile transformatie gestart: XXXjaartal. De transformatiedoelstellingen waren de samenwerking verbeteren en zelforganiserend werken, zodat meer flexibiliteit en snelheid wordt gerealiseerd. De agile transformatie is per 1 januari 2019 op papier afgerond, maar de genoemde doelstellingen zijn nog niet behaald. Dit is een probleem, aangezien een laag kostenniveau en toekomstbestendigheid daardoor ook buiten bereik liggen. Daarmee verliest initieel XXX, en in het extreemste geval ook XXX, haar bestaansrecht.

1.3 Verdieping en aanpassing vraagstuk In het plan van aanpak ‘<>?’ lag de focus op cultuur en leiderschap als oorzaken van het probleem rondom de agile transformatie. Echter, uit verdiepende gesprekken met de opdrachtgever en de afstudeerbegeleider en uit de literatuurstudie bleek dat het probleem een dieperliggende oorzaak heeft. De oorzaak is de verandering in de arbeidsrelatie als gevolg van het zelforganiserend werken. Uit de literatuurstudie blijkt dat een agile transformatie wordt gedreven door technologie, maar volgens Manuel (2017) ontstaat er eigenlijk een andere manier van samenwerken tussen het management en de medewerkers: zelforganiserend werken. Voor deze manier van samenwerken gelden andere eisen en de partijen hebben andere verwachtingen van elkaar. Hierdoor verandert de arbeidsrelatie en daarmee het psychologisch contract. Een psychologisch contract is een psychologische relatie die bestaat uit ‘een serie onuitgesproken verwachtingen en omgangsvormen tussen werkgever en werknemer’ (Baars, 2016). Een psychologisch contract kan worden verbroken door organisatieveranderingen (Schaft, 2019), omdat dan meestal ook de functies en de rollen veranderen. In het geval van XXX lijkt het psychologisch contract inderdaad te zijn geschonden door de agile transformatie. Er is sprake van een mismatch in verwachtingen en van wantrouwen over en weer. Vanuit de kant van de medewerkers klinken uitspraken als ‘de bobo’s hebben weer iets bedacht’ en ‘de gladjanussen met hun mooie praatjes’. Vanuit de kant van het management klinken uitspraken als ‘ze snappen het toch niet joh’ en ‘met hen ga je de oorlog niet winnen’. Dit heeft een negatieve impact op het psychologisch contract tussen de medewerkers en de organisatie en het zorgt ervoor dat de agile transformatie niet van de grond komt. Als bijeffect van het veranderproces verandert de sfeer en worden medewerkers onzeker over de toekomst. Dat kan leiden tot schending van het psychologisch contract en het heeft ook invloed op de betrokkenheid van de medewerkers bij de inhoud van het werk en de verloopintentie (Freese, Schalk & Croon, 2008). Dit betekent dat de organisatie moet werken aan de verbinding met de medewerkers (employee engagement) en aan haar aantrekkelijkheid als werkgever (employee branding). HRM heeft “een belangrijke rol bij het opbouwen en borgen van duurzame arbeidsrelaties, zodat de organisatie is verzekerd van ‘agile’ arbeidscapaciteit” (Manuel, 2017). Voor XXX vraagt dit om meer agile HRM-beleid en -instrumenten, waarbij flexibiliteit centraal staat.

Op basis van de verdieping van het vraagstuk is de onderzoeksvraag aangepast naar de onderzoekslijn Flexibiliteit uit het onderzoeksgebied Human Resource Management van het NCOI.Deze aanpassing vergroot de waarde van het beroepsproduct omdat het probleem bij de wortel wordt aangepakt: het verbroken psychologisch contract als gevolg van de veranderende arbeidsrelatie. Door de aanpassing wordt de onderzoeksvraag: “Welke HRM-interventies zorgen binnen XXX voor herstel van het psychologisch contract om alsnog de agile transformatie in beweging te

krijgen?” Ook de theoretisch deelvragen zijn aangepast:

• Met welke elementen wordt volgens de literatuur een flexibele organisatie gerealiseerd?• Wat wordt volgens de literatuur bij zelforganiserend werken verwacht van management en medewerkers en hoe kan HRM daarbij ondersteunen?• Met welke instrumenten kan HRM volgens de literatuur een positieve impact op het psychologisch contract realiseren, nu en in de toekomst?

• / 4