HOGESCHOOL UTRECHT - Inhoud Hoofdstuk 5................................

HOGESCHOOL UTRECHT

Samenvatting Handboek HRD Nick de Bree Dit is een samenvatting van de hoofdstukken: 5 - 9 1 / 4

Inhoud Hoofdstuk 5............................................................................................................4 Hoofdstuk 6............................................................................................................8 Hoofdstuk 7..........................................................................................................11 Hoofdstuk 8..........................................................................................................13 Hoofdstuk 9..........................................................................................................16

2 2 / 4

Hoofdstuk 5 Inleiding HRM richt zich grofweg op de optimale benutting van human resources, en HRD heeft vooral tot taak deze resources verder te ontwikkelen.Het belang van human resources in bedrijfsprocessen Onze economie is geëvolueerd van een industriële naar een dienstverlenende (en daarmee kennisintensieve) economie. Om die reden worden mensen een kritische factor, die in belangrijke mate het slagen of falen van de onderneming bepalen.Momenteel zijn de vereiste competenties vaak zeer specifiek. Deze competenties worden ook steeds specifieker en ze veranderen steeds sneller. Om bij te blijven op de markt is goed onderhoud van talenten noodzakelijk, wil men in de race niet achterop raken.Schnabel (2000) gebruikte vanuit een sociologisch perspectief vijf I’s om de 21 e

eeuw te karakteriseren:

1.Internationalisering 2.Individualisering 3.Informalisering 4.Informatisering 5.Intensivering Naast de eisen die de markt stelt, veranderen ook de wensen van de beroepsbevolking. Hoewel ouderen en jongeren nog steeds hetzelfde zoeken in hun werk (naast extrinsieke factoren, zoals een behoorlijke beloning, is men op zoek naar leuk en interessant werk, en naar goede collega’s en een prettige werksfeer) is er ook een belangrijk verschil tussen de beide categorieën. De jongeren willen namelijk dit alles tegelijk en wel direct. In een krapper wordende arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen dus meer hun best moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor deze categorie van nieuwe werknemers.Vroeger werd een belangrijk deel van het HR-beleid (en daarbij bedoelen we zowel HRM als HRD) collectief geregeld (in cao’s). Momenteel is die collectieve druk aanzienlijk afgenomen en ontstaat er binnen organisaties speelruimte voor een eigen HR-beleid waardoor maatwerk mogelijk wordt.Gevolgen voor arbeidsrelaties en de inhoud van het psychologisch contract De arbeidsrelatie, de relatie tussen werkgever en werknemer, en het sturingsobject van HRM veranderen door de voorgaande ontwikkelingen van

karakter. De standaardloopbaan: life-long employment bij een en dezelfde

werkgever en met kleine stapjes vooruit is aan het verdwijnen.De arbeidsmarkt verandert van een buyers’ market (waar arbeid in ruime mate voorradig is) in een sellers’ market (waar talenten schaars zijn en waarin er meer vraag is dan aanbod van arbeid). Al die ontwikkelingen hebben grote invloed op de aard van de arbeidsrelatie en op de wijze waarop die bestuurd zal gaan worden.Het is nu van belang om ruimschoots aandacht te besteden aan alternatieven gericht op het creëren van werkzekerheid voor de individuele werknemers. Deels kan die verschaft worden door de ww-regeling om te zetten in een

3 3 / 4

werkverzekering, maar werknemers worden nu ook gedwongen om hun arbeidsmarktwaarde zelf op peil te houden door voortdurende scholing met een generiek arbeidsmarkteffect (d.w.z. gericht op bredere inzetbaarheid), daarbij gefaciliteerd door hun werkgever.Ook verandert de wijze van aansturing van het arbeidspotentieel doordat de autonomie op de werkvloer toeneemt. Directe leidinggevenden spelen dan ook een grote rol bij een werkbaar psychologisch contract opbouwen en behouden.Daarom zien dat in de afgelopen decennia steeds meer (voornamelijk operationele) HR-taken naar hen zijn gedelegeerd.Vaak worden leidinggevenden wel verantwoordelijk gemaakt voor de prestatiesturing en ontwikkeling van hun medewerkers, maar hebben zij niet de vrije beschikking over de middelen om dat ook daadwerkelijk te effectueren.Door een snelle veroudering van kennis (de toegenomen ‘halfwaardetijd’) en een verandering van benodigde competenties vergen de arbeidsrelatie en het onderliggend psychologisch contract ook steeds meer onderhoud. In het huidige tijdperk is het daarom van groot belang om gericht aandacht te besteden aan het bewaken en bevorderen van de individuele inzetbaarheid (employability).De zogenoemde ‘employabilityparadox’ luidt dat medewerkers met een hoge mate van inzetbaarheid zeer waardevol zijn voor de organisatie, maar dat er ook een grotere kans is op verloop. Hiermee rijst de vraag hoe we het verloop van waardevolle medewerkers kunnen tegengaan. Hierbij is het vormgeven van een gunstig psychologisch contract een belangrijke factor.Gevolgen voor de besturing en ontwikkeling van human resources Hiernaast zien we vier rollen van Ulrich (1997), verdeeld over de dimensies ‘korte versus lange

termijn’ en ‘proces- versus mensoriëntatie’:

-Strategic partner -Change Agent -Administrative expert -Employee champion ‘Strategic partner’ en ‘change agent’ worden

• / 4