Hoofdstuk 1 Basisprincipes Primair cordinatiemechanisme en

Hoofdstuk 1 Basisprincipes (Primair coördinatiemechanisme en centraal deel van de organisatie)

De structuur van een organisatie is de wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld (arbeidsverdeling) en hoe dit wordt gecoördineerd. Er zijn een heleboel elementen die invloed hebben op de structuur van de organisatie; ontwerpparameters (afdelingsgrootte, training en indoctrinatie, decentralisatie etc.) en situationele factoren (omgeving organisatie, gebruikte technische systemen etc.). Hoe deze elementen worden gegroepeerd in een organisatie noemen we configuraties. Er kunnen op deze manier een heleboel configuraties ontstaan maar in de praktijk blijken maar een aantal effectief te zijn.

Indoctrinatie gebeurt altijd intern terwijl training ook kan worden gegeven door iemand van buiten de organisatie, indoctrinatie is het opleggen van de waarden en normen van het bedrijf.

We kennen de volgende vijf basis configuraties:

• De eenvoudige structuur (pagina 4): direct toezicht, strategische top belangrijkste

onderdeel. Bestaat ook alleen uit een strategische top en een uitvoerende kern.

- De machinebureaucratie: standaardisatie van de werkprocessen, technostructuur

belangrijkste onderdeel.

• De professionele bureaucratie: standaardisatie van de vaardigheden, uitvoerende

kern belangrijkste onderdeel.

• De divisiestructuur: standaardisatie van de output (maakt niet uit hoe je er komt als

het eindproduct maar hetzelfde is), middenkader belangrijkste onderdeel.

- De adhocratie: onderlinge aanpassing, ondersteunende diensten belangrijkste

onderdeel.

Strategische top: Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en er wordt voldaan aan de behoeften van de personen die macht hebben binnen de organisatie.Middenkader: Verbinden van de uitvoerende kern met de strategische top door middel van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.Strategische top Midden kader Uitvoerende kern 1 / 5

M A A M M A Technostructuur: Wordt gevormd door de analisten (en bijhorend administratief personeel) die bijdraagt aan de standaardisatie van het werk van de uitvoerende kern.Ondersteunende diensten: Eenheden met een eigen specialisatie die de organisatie diensten verleend buiten het kader van de uitvoerende kern.Uitvoerende kern: Operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen/ diensten.

De uitvoerende kern heeft de volgende vier taken:

• Voorzien in de input van de productie
• Transformeren de input tot output
• Verzorgen de distributie (verdelen) van de output
• Verlenen direct ondersteuning aan de ondersteunende diensten

We kennen vijf verschillende soorten coördinatiemechanismen:

• Onderlinge aanpassing ondersteunende diensten belangrijkst

1. onderlinge aanpassing:

• Informele communicatie
• Simpel
• Afstemming door operators

2. Gebruikt in:

• Eenvoudige organisaties
• Complexe organisaties

• Direct toezicht strategische top …
• Informele communicatie
• Instructies en bewaking
• Een persoon verantwoordelijk

• Standaardisatie van de werkprocessen Technostructuur …
• Voorschrijven en toezicht door

analisten

• Vaste stappen in werkwijzen

O O O O

O O 2 / 5

M A M A

• Standaardisatie van de output Middenkader …
• Voorschrijven en toezicht door

analisten

• Resultaten van producten en

processen zijn gespecificeerd

• Standaardisatie van de vaardigheden Uitvoerende kern …
• Voorschrijven en toezicht

door analisten

• Training, opleiding en

kennis zijn voorgeschreven

Iemand die alleen werkt zal nauwelijks behoefte hebben aan een van deze mechanismes, de coördinatie vindt plaats in zijn eigen brein. Als er een individu bijkomt ontstaat er een andere situatie, waarbij er coördinatie tussen deze twee personen moet plaatsvinden, in kleine groepen gebeurt dit meestal informeel en ligt daarom ook onderlinge aanpassing meest voor de hand. Als de groep groter wordt is het lastiger om het informeel te blijven coördineren en er ontstaat behoefte aan een leider, Direct toezicht ligt dan het meest voor de hand. Als het werk ingewikkelder wordt vindt er nog een verandering plaats; standaardisatie van de werkprocessen. Als de werkzaamheden complexer worden is er behoefte aan; standaardisatie van de output. Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is standaardisatie van de output niet mogelijk en moet er worden overgegaan op standaardisatie van de vaardigheden. Hieruit blijkt dus dat organisaties onder bepaalde omstandigheden voor bepaalde mechanismes kiezen.

In 1916 ontstond de ‘principles of management’ –stroming (Henri Fayol), deze bevatte onder

andere de volgende principes:

- Unity of command: Een ondergeschikte moet maar een superieur (leidinggevende)

hebben.

• Scalar chain: Het gezag van de topmanager wordt uitgevoerd via het middenkader

naar de uitvoerende kern toe.

- Span of control: maximumaantal onderschikten onder een leidinggevende.

De tweede stroming van Federick Taylor (scientific management) en Max Weber (bureaucratische structuren) zag de structuur van de organisatie als een verzameling van gestandaardiseerde werkprocessen opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag.

De derde stroming ontstond in de jaren 50 en 60 er kwam toen het besef dat er nog veel meer zaken een rol speelde in de structuur van een organisatie. De voornaamste conclusie was de aanwezigheid van een informele structuur. Deze stroming wordt ook wel ‘human relations’ genoemd. De conclusie van deze stroming is: formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te onderscheiden.

O O

O O 3 / 5

Hoofdstuk 8,9,10,11 en 12

Eenvoudige structuur:

• Kleine organisatie
• Baas beslist
• Geen moeilijke technologie
• Allround medewerkers
• Geen technostaf en geen ondersteunde diensten

Voorbeelden: Supermarkt, snackbar etc.

De eenvoudige structuur brengt ook het grootste risico met zich mee, alles draait namelijk om één persoon. Een groot voordeel is dat mensen in deze organisaties meer gedreven zijn terwijl andere vinden dat er te veel beperkingen worden opgelegt. Dit doordat alle beslissingen door een persoon worden genomen waardoor de andere werknemers zich minder betrokken voelen.

Machinebureaucratie:

Primair coördinatie mechanisme Standaardisatie van werkprocessen Belangrijkste deel van de organisatie Technostructuur Belangrijkste ontwerpkenmerken Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning Situationele factoren Oud, groot, regulerend, niet geautomatiseerd technisch systeem, eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode onderhevig

• Organisaties die werken als een machine
• Veel routine werk
• Sterk gespecialiseerd in horizontale (uitvoerend) en verticale zin (Technostructuur,

veel mensen boven je staan)

• Veel regels en voorschriften
• Standaardisatie van werkprocessen
• Meest efficiënte productie maar ook meest mens-onvriendelijke organisatie

Voorbeelden: Massaproductiebedrijven, belastingdienst

Primair coördinatie mechanisme Direct toezicht Belangrijkste deel van de organisatie Strategische top Belangrijkste ontwerpkenmerken Centralisatie, organische structuur Situationele factoren Jong, klein, eenvoudige technologie, (kan specialistisch zijn) eenvoudige en dynamische omgeving. 4 / 5