Hoorcollege 1 vitaliteit, bestuderen en vormgeven van publieke organisaties

Hoorcollege 1 (vitaliteit, bestuderen en vormgeven van publieke organisaties) Introductieweek Vitaliteit = geestelijke en lichamelijke gesteldheid van een individu. Je kan hierover nadenken op verschillende niveaus (werknemer, werkgever en overheid). Zo min mogelijk kans op stress en zo veel mogelijk kans op betrokkenheid.

Werknemer: motivatie, tevredenheid, betrokkenheid, verloop, verzuim en duurzame

inzetbaarheid Organisatie (werkgever): arbeidsomstandigheden, primaire & secundaire arbeidsvoorwaarden, inhoud van de baan en taak, leiderschap en omgangsvormen Overheid: Arbowet, wet flexibel werken, wet verbetering poortwachter (= het verbeteren van re- integratie van mensen die ziek zijn geweest), wet werk en zekerheid en UWV subsidies

Bureaucratie kan je opsplitsen in:

• Sociologische opvatting (weberiaans) > gelijkwaardig behandelen en daardoor een mate

van verdeling (er is alsnog hiërarchie), maar denken niet expliciet na over structuur

• Organisatorische/ontwerp opvatting > kleinere taken en meer controle (functioneel en

bewerkingsgerichte organisaties maken)

2 manieren van netwerken:

• Afhankelijk van elkaar en daardoor samenwerken > ketensamenwerking
• Niet afhankelijk van elkaar, maar je zorgt dat iedereen een deel oppakt

Hoorcollege 2 (Trends op het gebied van publiek management en de context van publieke organisaties)

Thorbecke 1848:

• Het rijk dat kader stellend is en daardoor zwaardmacht (alles wat ze regelen kan niet op

dorpsniveau)

• Provincie is veranderd en heeft 2 rollen
• Empire (toezicht en regulering)
• Verleiden (in een netwerk zitten met allerlei instrumenten partijen beïnvloeden om

iets tot stand te laten komen, dus bij elkaar brengen en praten)

• Gemeente is een uitvoeringsorganisatie en verleend diensten

Thorbecke anno 2024 (materieel) Dezelfde bestuurslagen blijven, maar er zijn op alle niveaus veel meer uitvoeringsorganisaties onder zich

- Het rijk: nationale uitvoering en aandelenbezit

• Provincies: vooral aandelenbezit (waterbedrijven) 1 / 4

• Gemeente: lokale uitvoering en ook regionale wettelijke afgedwongen uitvoering door het

rijk en ook netwerken met vrijwilligersorganisaties Regionale afstemming zit er tussen. Er is geen sturing en hiërarchie. Er wordt informeel en formeel afstemming gezocht. In de 3 bestuurslagen zijn er dus verschillende rollen voor de ambtenaar.

Trends in dienstverlening

• Rijk wil meer regie: kennis gaat verloren wanneer er mensen weggaan. De invloed gaat

langzaam weg door de regels door het EU en de decentralisatie naar de lokale overheden. Om invloed te krijgen gaan ze nu met de geldknop draaien. Ook de schaalvraagstukken lokaal/regionaal blijven bestaan. Het is slim om na te denken of alles nog slim te organiseren is of dat er een samenwerkingsorganisatie moet ontstaan.je kijkt dan ook naar de meest efficiënte bedrijfsvoering manier.

• Verzelfstandiging (agencies): dit kan publiekrechtelijk, dan is het vaak meer stabiel. Het

kan ook privaatrechtelijk. Dit wordt steeds belangrijker, omdat veel dingen moeten worden gedaan met specialisatie. Door privaatrechtelijk zet je het ook af van de politiek en wordt het op een bedrijfsmatige manier gerealiseerd.

• Regionalisering en versnippering: het rijk organiseert verkokering en informeren

netwerkstructuren. Er ontstaat een regionaal ecosysteem waar veel regionale samenwerkingen niet parallel lopen en geen afgebakend takenpakket. Het voorkomt wél herindelingen. De bestuurders en ambtenaren moeten ook bij elkaar komen wat ook technisch lastig is.

• Maatschappelijk middenveld: er is een fusiedruk door de toegenomen kwaliteitseisen,

veranderend takenpakket en personeelsproblemen. Het kan niet meer uit om alles los te bestaan. De burgers ervaren het middenveld als ‘de overheid’

• Triple helix: gelijkwaardige partners zijn de overheid, onderwijs en bedrijfsleven. De

overheid en de samenleving zijn afhankelijk van elkaar. Het vergt een andere manier van denken, doordat alle belanghebbenden moeten worden begrepen. Het is steeds belangrijker, omdat we de behoeften van iedereen moeten voldoen en dat vergt andere kennis. Het land blijft hierdoor economisch vitaal.

Overheidsrollen en taakverdeling (oook ambtenaar2.0):

• Rechtmatige overheid: bureaucratie en de inkoop van goederen en diensten. Neutrale

ambtenaar.

• Presterende overheid: paspoort uitgeven en strategische zeggenschap. Het uitvoerend,

maar geldt wel voldoen aan de regels (analyseren, luisteren en oordelen).

• Samenwerkende overheid: alle partijen die samen iets willen bereiken. Een netwerker en

verbinder zijn (intern en tussen netwerkpartijen)

• Responsieve overheid: burgerinitiatief en dus de samenleving komt bij elkaar en vragen

iets van een bestuurslaag. Je moet ondernemend zijn, maar ook faciliterend zijn Bij de eerste drie is het normatief en de bestuurslaag is actief bezig om iets te bereiken. Bij de responsieve overheid is dat niet zo. Er is altijd een soort van overheid (alle afdelingen lopen door alle rollen heen)

Trend: complexiteit in overheidsorganisaties

Het begrijpen en beteugelen van verschillende vormen van complexiteit in een organisatie.Complexiteit is geen gegeven. De kern van het oplossen van het probleem is dat mensen net zoveel mogelijkheden hebben om een probleem op te lossen als dat ze een probleem hebben. 2 / 4

De regelbehoefte (de hoeveelheid problemen) en het regelvermogen (planning en besturingsmechanismen die tot beschikking zijn)

Er zijn 2 scholen/wereldbeelden om met de problemen om te gaan:

• Vertrouwen op de mens > bepaalde problemen oplossen door het creëren van meer

regels. Het is een vicieuze cirkel van bureaucratie (de organisatorische opvatting van bureaucratie). Je hebt een complexe organisatie nodig om met complexe problemen om te gaan

• Vertrouwen op regel en coördinatie > ruimte creëren om mensen om te laten gaan met

complexe problemen. Meer autonomie krijgen in de uitvoering. De bestuurders faciliteren het omgaan met lastigheden en het vinden van geschikte samenwerkingspartners.In de realiteit zitten we tussen de scholen in, want we kunnen niet volledig naar zelforganisatie, want alles is al een beetje ontworpen.

Trend: decentralisatie van maatschappelijke problemen

Er wordt veel gedecentraliseerd naar gemeenten. De decentralisatie leidt dat de uitvoering dichterbij de mensen is en daardoor ook een betere afstemming. Tegelijkertijd zien we dat er ook een bezuiniging is, dus het moet worden uitgevoerd voor minder geld en door ‘nieuwe’ mensen.Dit heeft consequenties voor vitaal organiseren.

Een andere vorm van decentralisatie is om veel te geven aan de bedrijven. Het is liberaler. De consequentie is dat de branch (dat zijn particuliere bedrijven die zich verenigen in een branche) zijn vaak krachtig in het lobbyen, waardoor veel blijft schipperen tussen centraal regelen en zelfregelen.

Om te bepalen of iets centraal of zelf geregeld moet worden is het belangrijk om na te denken

over:

• Over welke kritische zaken moet je centraal iets regelen en bij welke dingen niet?
• Op welk besturingsniveau?
• En in welke mate van onafhankelijkheid van beleidsmakers.

Minimal critical specification zegt dat om autonomie te centraliseren is het van belang om te bekijken wat de kritiek is om het centraal reguleren. Het gaat erom dat een systeem het minimale aantal regels moet hebben om het effectief te laten functioneren.

Hoorcollege 3 (Introductie in organisatieontwerp en sturen via structuren) Vormgeven van organisatie en werkplekken Bij interne organisatorische complexiteit is het goed om na te denken over het ontwerpen van de organisaties.

Organisatieontwerp Ontwerpen gaat over maakbaarheid. De gedachte dat je het probleem kan oplossen door iets te maken, dus veranderen, maak vaak is dit een illusie.

• / 4

Slecht ontwerp kan komen door:

• Slecht ontwerpproces (geen participatief proces)
• Geen expertise (inhoud)

Brown field = dat het niet helemaal leeg is, maar er is al wat en dat moet je veranderen Green field = er is nog niks en daar mag je op ontwerpen

Ontwerpen is altijd gericht op:

• De mensen die met het ontwerp gaan werken of werken > de mensen die de dienst

afnemen

• Een idee over wat je met het ontwerp in de toekomst wil
• Welk probleem of vraag je ermee voorziet > wat bereik je ermee en los je op?

Dit is lastig, want je weet niet goed wat de vraag van de burger is + wat de toekomst gaat doen

Een vorm van een organisatie is een model en niet werkelijkheid (er zijn altijd aannames). De vorm zegt iets over de structuur en hiërarchie in een organisatie.

Statische opvatting van ontwerp = structuur die vast staat en is een formeel voorgeschreven manier van werk Dynamische opvatting van ontwerp = interactief en iteratief proces. Je doet het met de mensen in de organisatie en buiten de organisatie en het is een proces waar je aan werkt en het is niet af, maar gaat verder.

Wat ontwerpen we in organisaties?Er is een bepaalde volgorde van ontwerp. Je begint met waar je het voor doet en het doel (wat je gaat veranderen binnen een beleidsdomein). Stukje bij beetje wordt er afgedaald naar de configuratie van het ontwerp van leiderschap, taken, etc. Dus je gaat van de macro (hele organisatie) naar het micro niveau (individuele taken). Je kan het volgende ontwerpen binnen

een organisatie:

• Organisatiestructuur
• Afdelings-/ werkplekniveau
• Cultuur/klimaat
• Leiderschap

- Omgeving: netwerken en instituties

Op al die onderdelen hebben we idee hoe je het kan ontwerpen en veranderen.Organisatiestructuur is een van de belangrijkste dingen die we kunnen ontwerpen.

Verschillende perspectieven op structuur Organisatiestructuur = het heeft te maken met de arbeidsindeling, dus het hele proces gedeeld in kleine deeltjes. Dit zijn de activiteiten die we met z’n alle doen. Er is nagedacht over waar we de activiteiten zetten en hoe we ze doen. Dit is hoe structuur wordt gemaakt. Er is een formele en informele kant. Eigenlijk gaat het dus over het werken aan activiteiten met iedereen.

Er zijn 2 benaderingen/perspectieven op organisatiestructuur:

• Structuur opgevat als formele hiërarchie > dit is de sociologische (weberiaanse)

opvatting, maar in de volksmond bedoelen mensen het ook zo. Het is lastig om dit aan te passen, aangezien er gewerkt wordt met hiërarchie en er daardoor niet wordt gekeken naar de uitvoering en er zijn mensen met macht en die moeten iets anders doen dan ze willen en gewend zijn (om te veranderen moet je draagvlak hebben bij deze mensen).

• / 4