John P. Kotter - Deel 1 – Het veranderingsprobleem en de oplos...

John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Deel 1 – Het veranderingsprobleem en de oplossing

Hoofdstuk 1 – Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen

De mate van ingrijpende, vaak traumatische, verandering in organisaties is de afgelopen twintig jaar enorm toegenomen. Tot op heden hebben ingrijpende veranderingsprojecten sommige organisaties geholpen om zich in belangrijke mate aan te passen aan veranderende omstandigheden, de concurrentiepositie van andere organisaties verbeterd, en een klein aantal organisaties voorbereid op een veel betere toekomst. Maar in te veel situaties hebben de verbeteringen alleen maar voor teleurstelling gezorgd, en is er sprake geweest van een verschrikkelijke slachting, die gepaard ging met een verspilling van middelen en opgebrande, bange of gefrustreerde medewerkers. We hebben veel

fouten gemaakt. De meest voorkomende zijn de volgende:

• Fout #1: Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten; Verreweg de grootste vergissing die mensen

begaan wanneer ze organisaties proberen te veranderen, is dat ze als een kip zonder kop aan de operatie beginnen zonder hun collega-managers en medewerkers voldoende te doordringen van de urgentie. Deze fout heeft noodlottige gevolgen, omdat transformaties nooit aan hun doelstellingen zullen voldoen zolang zelfgenoegzaamheid de boventoon voert.

• Fout #2: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen; Er wordt vaak beweerd dat

ingrijpende verandering onmogelijk is wanneer het hoofd van de organisatie deze verandering niet actief steunt. Waar ik (Kotter) het hier over heb, gaat veel verder. In geslaagde transformaties vormen de president-directeur, de algemene divisiemanager of het afdelingshoofd plus nog een vijf, vijftien of vijftig mensen die zich inspannen voor verbeterde prestaties, een hecht team. Deze groep bestaat zelden uit alle topmanagers, omdat sommigen van hen eenvoudigweg niet willen meedoen, althans niet in het begin. Maar in de meest geslaagde gevallen is de coalitie altijd krachtig – in termen van formele titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties en het vermogen tot leiderschap. Afzonderlijke individuen, hoe bekwaam of charismatisch ze ook mogen zijn, beschikken nooit over alle voordelen die nodig zijn om het hoofd te bieden aan tradities en inertie, behalve in zeer kleine organisaties. Zwakke commissies zijn gewoonlijk nog minder effectief.

• Fout #3: De kracht van visie onderschatten; Urgentie en een sterk leidend team zijn noodzakelijke,

maar onvoldoende voorwaarden voor ingrijpende verandering. Er zijn nog meer elementen die altijd aangetroffen worden bij geslaagde transformaties, en daarvan is een goed doordachte visie de allerbelangrijkste. Visie speelt een hoofdrol in het tot stand brengen van zinvolle verandering: ij helpt richting te geven aan handelingen van grote aantallen mensen en hun acties te inspireren.Zonder een passende visie kan een transformatieproces gemakkelijk uitmonden in een aantal verwarrende, onverenigbare en tijdverslindende projecten die de verkeerde kant opgaan of op niets uitlopen. Zonder een degelijke visie zullen veranderingen op verschillende afdelingen niet één zinvol sluitend geheel vormen. Ook zullen deze projecten niet het soort energie doen ontstaan dat nodig is om al deze initiatieven op de juiste wijze te implementeren.

• Fout #4: De visie 10 (of 100 of zelf 1000) keer te weinig communiceren; Ingrijpende verandering is

gewoonlijk onmogelijk tenzij de meeste medewerkers bereid zijn mee te werken, waarbij 1 / 2

kortetermijnoffers vaak onvermijdelijk zijn. Maar mensen zullen niet tot offers bereid zijn, zelfs niet wanneer ze ongelukkig zijn met de status-quo, wanneer ze er niet van overtuigd zijn dat de potentiële voordelen van verandering aantrekkelijk zijn, en wanneer ze niet daadwerkelijk geloven dat een transformatie mogelijk is. Het vraagt veel overtuigende communicatie voor medewerkers zich volledig gewonnen geven.

• Fout #5: Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan; Het implementeren van iedere

vorm van ingrijpende verandering vraagt om actie door een groot aantal mensen. Nieuwe initiatieven lopen veel te vaak op niets uit doordat medewerkers, zelfs als ze een nieuwe visie een warm hart toedragen, zich belemmerd voelen door grote obstakels op hun pad. Zo nu en dan bevinden de blokkades zich alleen in de hoofden van mensen en is de uitdaging erin gelegen hen ervan te overtuigen dat er geen externe barrières zijn. Maar in veel gevallen zijn de barrières wel degelijk aanwezig. Soms wordt het obstakel gevormd door de organisatiestructuur. Nauw omschreven functies kunnen projecten om de productiviteit te verhogen of dienstverlening aan de klant te verbeteren ondermijnen. Eén goed geplaatste blokkade kan een veranderingsproject volledig tot stilstand brengen.

• Fout #6: Nalaten kortetermijnsuccessen te creëren; Echte transformatie vergt tijd.

Onoverzichtelijke projecten om strategieën te veranderen of bedrijven te herstructureren dreigen hun stuwkracht te verliezen als er geen kortetermijndoelstellingen zijn om te halen en te vieren.De meeste mensen zullen de lange mars niet volhouden, wanneer ze niet binnen zes tot achttien maanden overtuigende bewijzen zien dat de reis de gewenste resultaten oplevert. Zonder kortetermijnsuccessen geven te veel medewerkers het op of sluiten zich actief bij het verzet aan.Kortetermijnsuccessen creëren is iets anders dan hopen op kortetermijnsuccessen. Het laatste is passief, het eerste actief. In een geslaagde transformatie zijn managers actief op zoek naar manieren om duidelijke verbeteringen in de prestaties te krijgen.

• Fout #7: Te vroeg juichen; In een ingrijpend veranderingsproces staan mensen na een paar jaar

hard werken soms bij de eerste belangrijke verbetering in de prestaties al te juichen. Hoewel er niets op tegen is een succes te vieren, is iedere suggestie dat het werk en bijna opzit het algemeen een verschrikkelijke misvatting. Totdat veranderingen diep in de cultuur ingebed raken – wat voor een bedrijf als geheel drie tot tien jaar kan duren – zijn nieuwe benadering kwetsbaar en bestaat het gevaar dat men weer in de oude gewoontes vervalt.

• Fout #8: Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur; Uiteindelijk

beklijft verandering alleen wanneer zij “de manier waarop we hier de dingen doen” wordt, wanner zij doorsijpelt tot in het hart van de afdeling of unit. Totdat nieuwe vormen van gedrag geworteld zijn in sociale normen en gedeelde waarden, zijn ze altijd aan degradatie onderhevig zodra de druk die gepaard gaat met een veranderingsproject wegvalt.Deze acht fouten zijn niet onontkoombaar. Door opmerkzaamheid en een goede aanpak kunnen ze vermeden worden of in ieder geval in belangrijke mate verminderd. Gevolgen van de acht fouten zijn:

• Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd;
• Overnames bereiken niet de verwachte synergie;
• Re-engineering duurt lang en kost veel geld;
• Saneringen krijgen de kosten niet onder controle;
• Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.

• / 2