lOM oA RcPS D 2668334

lOM oA RcPS D| 2668334 1 / 4

lOM oA RcPS D| 2668334

Inhoud Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes..........................................................3 Hoofdstuk 2: individuele posities ontwerpen.........................................................................................6 Hoofdstuk 3: de superstructuur ontwerpen...........................................................................................9 Hoofdstuk 4: de invulling van de superstructuur..................................................................................12 Hoofdstuk 5: decentralisatie ontrafelen...............................................................................................14 Hoofdstuk 6: het ontwerp afstemmen op de situatie...........................................................................17 Hoofdstuk 7: Ontwerp als configuratie.................................................................................................19 Hoofdstuk 8: de eenvoudige structuur.................................................................................................20 Hoofdstuk 9: de machinebureaucratie.................................................................................................22 Hoofdstuk 11: de divisiestructuur........................................................................................................26 Hoofdstuk 12: de adhocratie................................................................................................................30 Super compacte samenvatting geschreven voor de Universiteit van Amsterdam in maart 2022.Alleen de belangrijkste kernbegrippen en theorieën. Leestijd 90 minuten. 2 / 4

lOM oA RcPS D| 2668334

HENRY MINTZBERG → ORGANISATIESTRUCTUREN

COMPACTE SAMENVATTING HELE BOEK

Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes

∗ het hoofdthema van het boek is dat een beperkt aantal configuraties voldoende is om te →verklaren waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woorden, bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur - in feite zelfs bij de diagnose van problemen in veel niet-effectieve organisaties - worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen.∗de structuur van een organisatie kan eenvoudig gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.∗ de elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie - de omvang en leeftijd van de organisatie, de omgeving waarin zij functioneert, de gebruikte technische systemen enz.

De vijf coördinatiemechanismen:

1.onderlinge aanpassing → de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.

2.direct toezicht → één persoon neemt de verantwoordelijkheid van voor het werk van anderen op zich, geeft hen instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden.

3.standaardisatie van werkprocessen → als de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is. (De montage instructies bij kinderspeelgoed).

4.standaardisatie van output → wanneer de resultaten van het werk - bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties - gespecificeerd. (Taxi chauffeurs krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze kunnen nemen; hen wordt alleen verteld waar ze de klant af moeten leveren.

5.standaardisatie van vaardigheden van de werknemers → als het soort training dat vereist is voor uitvoering van het werk gespecificeerd is. (Opleiding).Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgen weer naar standaardisatie - bij voorkeur van werkprocessen of anders van output of van vaardigheden - om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing, zie onderstaand schema:

onderlinge aanpassing → direct toezicht → standaardisatie van… → onderlinge aanpassing

∗ de uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. 3 / 4

lOM oA RcPS D| 2668334

Operators hebben vier hoofdfuncties:

1.voorzien in de input voor de produktie (inkoop e.d.) 2.transformeren de input tot output (lesgeven bijvoorbeeld) 3.verzorgen de distributie van de output ( distributie e.d.) 4.verlenen directe ondersteunende diensten (onderhoud e.d.) ∗ de strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de

organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee:

1.direct toezicht uitoefenen 2.management van de relaties met de omgeving van de organisatie 3.ontwikkeling van de strategie van de organisatie ∗ de strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de hogere managers naar de chefs van de eerste lijn, die direct gezag hebben over de operators. Standaard

geldt: hoe groter de organisatie, hoe groter het middenkader.

∗ in de technostructuur vinden we de analisten die tot taak hebben invloed uit te oefen op het werk van anderen. Deze analisten werken los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern. In de technostructuur zitten controle-analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie

in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten:

1.arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs) 2.planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants) 3.personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie) ∗ Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er een groot aantal eenheden bestaan met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. Ze hebben als taak indirect de basisdoelstellingen te ondersteunen.∗ ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling, waarbij men in één oogopslag ziet (1) welke posities er bestaan in de organisatie, (2) hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.configuratie

coördinatiemechanisme belangrijkste onderdeel eenvoudige structuur direct toezicht strategische top

machinebureaucratie werkprocessen technostructuur

professionele bureaucratie vaardigheden uitvoerende kern

divisiestructuur output middenkader onderlinge aanpassing ondersteunende diensten

• / 4