lOM oA RcPSD 266 833 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 1 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 oA RcPSD |2668 334 Voorwoord Voor u ligt de eindopdracht van mijn derde masterclass van de Master Management, Cultuur en Verandering (MCC), strategisch management. Een masterclass die goed past in de situatie waar het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) op dit moment in zit, namelijk de afronding van de nieuwe organisatiestructuur.Als manager bijzondere opvang werk ik binnen het COA met een kwetsbare doelgroep, de alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv). Met een team van 34 hoogopgeleide professionals geven wij kwalitatief hoogwaardige opvang en begeleiding aan maximaal 40 amv in een vierentwintig uurs bezetting.Sinds ik in 2016 ben gestart bij het COA, is de organisatie in verandering. Doordat dit een proces is van meerdere jaren en met verschillende effecten op de organisatie, was ik bij de start van de masterclass vooral nieuwsgierig naar de theorie en onderbouwing van strategische keuzes. Wat kon ik meenemen uit deze theorieën om de keuzes van de organisatie beter te begrijpen en te vertalen naar mijn dagelijkse praktijk? Ook heeft elke keuze die gemaakt wordt mogelijk impact op mijn dagelijkse praktijk en moet ik die keuzes kunnen begrijpen en onderbouwen om ze door te vertalen naar mijn team.Daarnaast is een kritische blik naar mijn idee altijd goed en hoop ik na deze masterclass onderbouwd kritisch te kunnen analyseren op strategische besluiten en mijn team mee te nemen in de weg die afgelegd is richting een besluit.Vanuit de verschillende theorieën, modellen en analyses bleek al gauw dat er ontzettend veel komt kijken bij het maken van goede strategische besluiten. Hoewel het merendeel van de modellen vooral op commerciële organisaties waren gericht, wist mijn docent Hans Vink hier ook de vertaalslag te maken naar de non-profit organisaties. Hij wist de aangeboden theorie om te zetten naar mijn dagelijkse praktijk door kritische vragen te stellen, voorbeelden te geven en actuele zaken erbij te betrekken. Dit in combinatie met de input van mijn medestudenten zorgde er voor dat de lessen in coronatijd toch interactief en erg leerzaam bleken, ondanks dat deze digitaal waren. Mijn dank daarvoor!Daarnaast heeft de eindopdracht er voor gezorgd dat ik met diverse mensen binnen mijn organisatie heb kunnen sparren over de manier waarop wij besluiten nemen en hoe er vanuit verschillende perspectieven naar wordt gekeken. Om uit te zoomen en ‘boven’ de materie te hangen om zo de weg naar de besluiten toe te begrijpen. Ik wil dan ook deze collega’s bedanken voor hun openheid, eerlijkheid en kritische blik.

2 2 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 Samenvatting In een wereld waarin niets zeker lijkt te zijn, is er één ding met zekerheid te stellen: er zullen altijd mensen op de vlucht zijn en blijven doordat er wereldwijd onder meer brandhaarden, conflicten, natuurrampen en pandemieën ontstaan. Deze onzekere en weinig tot niet te beïnvloeden (macro) omgeving is het speelveld waar het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) zich in bevind. Het COA is een zelfstandig bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de opvang en begeleiding van asielzoekers in Nederland.Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) heeft de organisatie ook de opdracht om de opvang van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) te organiseren en te zorgen voor gerichte sturing en positionering, om zo de best mogelijke kwaliteit van deze opvang te bieden. Door de toegenomen druk vanuit zowel de politiek en de maatschappij op het vluchtelingendossier, als vanuit de inspectie voor gezondheidszorg & jeugd (IGJ), ligt het amv dossier steeds vaker onder een vergrootglas.De organisatie heeft vanuit de vastgestelde organisatiekoers en de daaropvolgende herstructurering het streven om de organisatie sterker en adaptiever te maken en haar dienstverlening verder te professionaliseren in aansluiting op het veranderend speelveld van de omgeving waarin zij zich bevind.Hiervoor is een toekomstbestendige inrichting van de organisatie nodig. Vanuit deze ontwikkeling ontstond de mogelijkheid om hierin strategische keuzes te maken met betrekking tot de positionering van de amv opvang. Het apart positioneren van de amv opvang en het hierdoor specifiek inzetten van regiomanagers voor bijzondere opvang, biedt de mogelijkheid om extra sturingskracht (mandaat, korte lijnen) in te zetten.Dit moet volgens het lijnmanagement ten goede komen van de resultaten en kwaliteit en biedt daarnaast de mogelijkheid om de focus op dit bijzondere opvang dossier te vergroten.In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd wat heeft geleid tot het besluit om de amv opvang apart te positioneren binnen de nieuwe organisatiestructuur. Het resultaat van deze analyse wordt voorgelegd aan de opdrachtgever en voorzien van een advies voor een mogelijk herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomst ervan het strategisch besluit robuuster en krachtiger kan onderbouwen. De doelstelling vanuit de opdrachtgever is om tevens te onderzoeken of er voorafgaand aan dit besluit voldoende en passende analyses zijn gebruikt.Vanuit de informatie die is verkregen uit de interviews en de geraadpleegde beschikbare bronnen, kan er geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is gedaan om tot dit strategisch besluit te komen. De externe analyse is in 2016 voor de gehele organisatie uitgevoerd door middel van dataonderzoek op de kritieke processen van de gehele opvang door KPMG (KPMG, 2016a). Hoewel dit onderzoek wel als valide en betrouwbaar kan worden gezien, is de analyse organisatie breed en dus niet specifiek voor de amv opvang bepaald. De interne analyses zijn uitgevoerd door middel van het opstellen van een adviesrapport door de managers bijzondere opvang en interne consultaties, interviews en workshops. Er is alleen gebruikt gemaakt van kwalitatieve analyses en hier kan voorzichtig van gezegd worden dat deze betrouwbaar te noemen zijn, maar dit is echter niet te controleren op validiteit.Daarnaast is er gewerkt met een voorschrijvende school tijdens het strategie- en besluitvormingsproces, waarbij de ontwerpschool de boventoon voert. De strategieën zijn geformuleerd en gekozen door het bestuur en (de toenmalige) directie, waarbij de analyses en adviezen uit de voorgaande jaren zijn gebruikt en toegepast voor de strategievorming. Naast de ontwerpschool is ook gewerkt met de leerschool, een beschrijvende school. De leerschool stelt dat een strategie zich ontwikkelt naarmate medewerkers meer (in)zicht krijgen op de situatie waarin de organisatie zich bevindt en dat de complexe omgeving er voor zorgt dat er flexibeler moet worden omgegaan met strategievorming. Deze strategie laat zien dat hij gekoppeld is aan het interne leerproces van de amv opvang en de organisatie, maar wel in verantwoordelijkheid van het topmanagement is bepaald. Om tot een betere onderbouwing van het strategisch besluit te komen, zijn er aanvullende interne en externe analyses verricht, zoals de DESTEP- analyse, stakeholderanalyse, 7S-model van McKinsey en een SWOT- en confrontatiematrix.Kijkend naar het strategisch besluit, kan er gesteld worden dat dit niet volledig rationeel genomen is.Toch is het besluit weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit overtuiging, ervaren druk of onderbuikgevoel, zoals de strategiescholen- en lenzen laten zien. Er is sprake van een informeel proces van analyse, ontwerp en implementatie waarbij ook de (leer)ervaringen uit het verleden zijn meegenomen in het uiteindelijke besluit, wat door het hoogste management (bestuur en directie) is genomen. Geconcludeerd kan worden dat het strategisch besluit in zekere mate overeenkomt met de uitkomsten van de interne en externe analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden gezien. Wel is het belangrijk om het besluit te blijven evalueren en zo mogelijk bij te sturen wanneer de omgeving of de organisatie hier om vraagt. In dat geval is een herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces aan te raden.Advies is om valide en betrouwbare analyses uit te voeren in de toekomstige vormgeving van het strategie- en besluitvormingsproces. Hiernaast om de culturele school toe te voegen aan deze benadering.Deze stroming benadrukt namelijk het belang van gedeelde normen en waarden van een organisatie, wat zeker binnen een maatschappelijke organisatie zoals het COA en de amv afdeling een rol speelt. Tot slot is het advies om gedurende de verdere uitrol van de nieuwe organisatiestrategie de variëteit-lens toe te 3 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 passen, om het interne draagvlak te vergroten.

• / 4