lOM oA RcPSD 266 833 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 1 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 Hoorcollege 1 HRM 2024 Wat is HRM: is een specifieke visie op traditioneel personeelsbeleid, die ernaar streeft om competitief voordeel te halen en te behouden door het op strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken. Het managen van menselijk kapitaal in de context van de organisatie HRM moet passen bij de bedrijfsstrategie van de organisatie (=verticale integratie, externe fit) Kernactiviteiten HRM -Organisatie (functieontwerp, organisatieontwerp) -Prestatie management en beloningsbeleid -Gezondheid en veiligheid -Tewerkstellingsrelatie -Werving en selectie -Ontwikkeling (organisationeel, individueel) -Administratie (HR-infosystemen bv salaris)

David Ulrich: 4 managementrollen voor HR

Als organisatie moet je vertrekken vanuit je eigen kerncompetentie. Er zijn 4 rollen die je daarin moet vervullen 1.Management van strategisch HR (waardige sparringpartner met bestuur) 2.Management van transformatie en verandering (transformatie is een fundamentele verandering en verandering is gewoon een verandering) 3.Management van de bedrijfsinfrastructuur 4.Management van medewerkers (opkomen voor belangen van medewerkers) 2 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4

Strategisch HRM (SHRM): gaat over HR toepassingen in lijn met elkaar en met de

strategie van de organisatie

Verticale (strategische) fit: fit tussen HR en business strategie

‘One-way’ link ‘Two-way’ link Integratieve link

Horizontale fit (interne) fit: fit tussen individuele HR toepassingen

Organisationele fit: fit tussen HR strategie en HR toepassingen aan de ene kant en organisatiesystemen (zoals productie, structuur, technologie, cultuur, geschiedenis, werknemersbestand) aan de andere kant. Organisatie systemen bepalen in belangrijke mate de bewegingsvrijheid van een HR partner

Omgevingsfit: fit tussen HR strategie en de institutionele context van een

organisatie. Wet- en regelgeving, marktmechanismen.Waarom al deze vormen van fit? omdat je wilt dat je beleid werkt. Je wilt dat medewerkers blij zijn en met plezier naar hun werk gaan.Michigan matching model Is een platgeslagen model. HR is alleen uitvoerder in dit model. De mens wordt meer gezien als een ding wat je moet optimaliseren om zo effectief mogelijk te werken.Harvard model Probeert veel meer de context in ogenschouw te nemen. Wat is de organisatiecultuur? Op basis daarvan probeer je je HR systeem in te richten.Medewerker staat meer centraal. Ook is er een match tussen organisatie strategie en HR strategie en daarbij implementeert HR de strategie.European contextual model Wordt ook de context in ogenschouw genomen. In dit model heb je veel minder uitkomstvariabelen. Voordeel is dat het de werkelijkheid wat meer omvat. Het is ook contextueel. HR helpt strategie te formuleren maar is niet causaal!Wetenschappelijk bewijsmateriaal Mark Huselid is een van de eerste die strategische HRM onderzocht. Zijn idee was dat HRM praktijken de organisatie een significant competitief voordeel kunnen opleveren.StrategieHRM StrategieHRM Strategie en HRM 3 / 4

lOM oA RcPSD |266 833 4 Huselid 1995 deed onderzoek naar high performance work  practices (HRM activiteiten die met elkaar verbonden zijn). Wanneer organisaties investeren in HRM activiteiten, zullen ze minder personeelsverloop hebben, een grotere productiviteit en betere financiële resultaten. Er is geen bewijs voor fit maar ‘best practicers’.Kritiek op Huselid  zijn onderzoek toonde géén causaliteit aan maar 1 onderdeel Huselid 1997 deed onderzoek naar technische vs. Strategische  HR activiteiten (omdat uit zijn eerder onderzoek geen bewijs was gevonden).Uit onderzoek blijkt dat met strategische HRM de productiviteit verhoogd en dus ook de winst. Het was een gedegen onderzoek, maar nog steeds niet causaal.Benchmarken Jouw organisatie vergelijken met een organisatie waar je in het verleden bij zit en of je daar iets van kan leren. Waarom zou je benchmarken?

1.Positiebepaling (hoe doen wij het t.o.v. anderen of t.o.v het verleden?) 2.Verbeteren en leren (over grenzen heenkijken, discussies aangaan) 3.Beleidsinstrument (aansturen interne processen, normen stellen, verdeling financiën).Wat zijn beperkingen van benchmarken?•Je bekijkt enkel aspecten die makkelijk meetbaar zijn •Je hebt enkel oog voor cijfers, niet voor het proces (vaak een kromme redenering) •Je houdt geen rekening met de organisatiecultuur •Garbage in – Garbage out (GIGO) •One-shot benadering – voortdurend proces •Middel om zelf niet te hoeven nadenken (copycat)

Gastdocent: Cilia van der Ven

Ikea is een vrij platte organisatie. Het management team bestaat uit 7 MT-ers die ieder een eigen cluster vertegenwoordigen. Elk MT-lid heeft een aantal teammanagers die vervolgens het personeel aansturen. Daarnaast is het MT ook onderdeel van de operatie.

Groot voordeel:

HR in MT  fit tussen HR en business strategie Het beleid dat je voert, zie je direct terug op de vloer. (Doordat MTers 1 dag in de week op de werkvloer aanwezig zijn).Management van bedrijfsinfrastructuur (Ulrich)(!) -Bijhouden van HR systemen & cijfers (beoordelingssystemen, verzuim) -Verbeteren van werkwijzen (efficiënter omgaan met systemen, managers begeleiden met alle HR tools) Management van medewerkers

• / 4