Met geplande verandering wordt niet bedoelt dat alles gecontroleerd, uitrolbaar en meetbaar is,

H1:

Met geplande verandering wordt niet bedoelt dat alles gecontroleerd, uitrolbaar en meetbaar is, maar dat je het zelfbewust en bekwaam mee-veroorzaakt.

H2:

Hoe dubbelzinnig organisaties kunnen zijn:

Ambigue doelstellingen: doelen zijn voor velen vatbaar en dekken een variëteit aan activiteiten en acties, maar ze kunnen dubbelzinnig zijn en onenigheid camoufleren.Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie moeten bepalen.Ambigue participatie: de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak.Weick: losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel niveau: de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag. In plaats van zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten expliciteren of erover na laten denken. Er is een losse koppeling tussen gedrag en opvattingen. Weick wil gedrag en opvattingen sterker met elkaar verbinden.Een definitie van een organisatie: een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan vuilnisvaten met onopgeloste vragen en problemen en niet-genomen beslissingen, die -in plaats van geleegd te worden- steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.Hoe langer keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Men vlucht voor het volle vuilnisvat en plaats door een andere beslissing een nieuw, leeg vuilnisvat.De vuilnisvattheorie impliceert dat brede betrokkenheid kan leiden tot een oeverloze en improductieve vergadercyclus. Als er sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte is organisatieontwikkeling erg moeilijk. Er is dan sprake van weinig samenhang, er is geaccepteerde niet-samenwerking, men communiceert contraproductief met elkaar en vergaderingen zijn ritueel geworden.Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen zoals: fusies, krimpende marktaandelen ens.Als overleg nog niet is ontaard in een vuilnisvat met onopgeloste vragen en problemen en niet- genomen beslissingen, is er nog veel mogelijk. Volgens de theorie van losse koppelingen tussen opvattingen en gedrag moet je in dit soort situaties de gesprekken niet beperken tot intenties, voornemens of opvattingen, want deze hebben niet automatisch invloed op gedrag. Als men tijdens de verandering ook gedrag wil beïnvloeden, moet eerst gedrag bewust worden gemaakt.(niet)managen en (niet) gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in organisaties vol professionals.

1 1 / 4

Professionals gedragen zich als typische vrije beroepsuitoefenaars, iedereen heeft zijn eigen oplossing.Managers hebben een natuurlijke dispositie om bezig en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk.De combinatie tussen bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip.Oerconflict: bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers te laten doen wat de bureaucraten willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen.Oplossing: scheid de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand van hebben.Besef van het oerconflict en respect voor elkaar zijn belangrijke uitgangspunten voor een productieve relatie tussen managers en medewerkers.Pocket veto: een veto in je broekzak die je altijd kan gebruiken. Of: managers die stelling beweren dat hun medewerkers er hetzelfde over denken als zij, terwijl de medewerkers alleen doen alsof dat zo is terwijl het niet zo is.Pocket veto ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie, bij meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.Vele medewerkers hebben de mogelijkheid om hun werk onzichtbaar te maken, dit doen ze als de baas dingen van ze vraagt of eist waar ze het niet mee eens zijn.Oplossing: als leidinggevende zichtbaarheid belonen. Medewerkers moeten aangemoedigd worden hun handelen en gedrag zichtbaar te maken, bespreekbaar en toetsbaar.Bij veranderen moet je dus vooral weinig vergaderen, maar veel met elkaar doen en daarover reflecteren en ervaringen uitwisselen.Het chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Onderliggende patronen: zo doen we dat hier en zo ging het ook altijd (goed). De chaostheorie is relevanter geworden naarmate organisaties geconfronteerd worden met een toename van klachten over complexiteit en turbulentie.Als men erachter komt dat er sprake is van een crisis en de bestaande receptuur niet meer werkt zijn

er volgens Zuijderhoudt drie mogelijkheden:

1.De organisatie stagneert en verstart (tijdelijk statisch evenwicht).

2.De organisatie vernieuwt (dynamisch evenwicht) 3.De organisatie sterft

De volgende crises worden vaak onderscheiden:

Een leiderschapscrisis volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een organisatie. De kiem voor vernieuwing is meer leiding.Een autonomiecrisis volgt op een periode door groei door leiding. De kiem voor vernieuwing is delegatie.Een beheerscrisis volgt op een periode van groei door delegatie. De kiem voor vernieuwing is coördinatie.Een bureaucratiseringscrisis volgt op een periode van groei door coördinatie. De kiem voor de vernieuwing is samenwerking.

2 2 / 4

Een democratiseringscrisis volgt op een periode van groei door samenwerking.Hierna begint alles weer opnieuw.Volgens Fritz kunnen organisaties in twee categorieën vallen: ze boeken vooruitgang of ze oscilleren. De structurele wetten vormen een onderliggend patroon dat het succes van een organisatie bepaald.Oscillatie is een gevolg van een ‘structureel conflict’. Dat conflict ontstaat door met elkaar concurrerende of conflicterende doelen na te streven. Door niet te kiezen komt men in oscillatie terecht.Een symptoom van een structureel conflict is dat op zich succesvolle acties de organisatie toch uit evenwicht brengen.Zonder een volgorde in doelen geen vooruitgang.De actietheorie stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die nastreven. Om die belangen en doelen te bereiken zullen ze coalities sluiten en aan machtsvorming doen.De actietheorie stelt dat ieder individu of iedere groep tracht zijn beslissingsinvloed te behouden of te vergroten.De theorie is zeer relevant in professionele organisaties omdat de macht daar per definitie gespreid is.De informele organisatie kan worden gezien als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoefte van mensen.De informele organisatie kan de formele organisatie versterken. Maar de informele activiteiten kunnen ook formele activiteiten tegenwerken.Je kunt niet zeggen dat de informele organisatie goed of slecht is.French en Bell: in veel veranderingstrajecten wordt te weinig rekening gehouden met het bestaan van een informele organisatie met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter van een kansspel krijgen dan van een interventiekunde.Als de veranderaar weinig ‘contacten’ heeft, dan heeft hij de grootste moeite om medestanders te rekruteren. Als de doelen van een verandertraject gaan over samen leren en elkaar steunen, terwijl dit bestaande verhoudingen en statusverschillen onder druk zet, zal men in woorden ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen.Veranderaars moeten de inzichten in machtsverhoudingen benutten bij het vormgeven van rollen in een veranderingsproces. Een veranderaar moet ervoor zorgen dat een machtscoalitie achter de beoogde verandering staat.Als er sprake is van stagnatie in een ontwikkelingstraject kan dit te maken hebben met het bestaan van ‘gemene problemen’. Ook kunnen dilemma’s bij groepsontwikkeling de oorzaak zijn.Tot slot kunnen de organisaties vergiftigd zijn door emoties.

Bij gemene problemen gaat het om twee soorten complexiteit:

1.Inhoudelijk complex: ze kennen veel verschillende dimensies, problemen houden zichzelf in stand. Het gaat vaak om spanningsvelden en dilemma’s.

3 3 / 4

2.Sociale dimensie: veel mensen op veel niveaus zijn betrokken bij het in stand houden en het aanpakken van het probleem. Deze hebben allemaal weer een ander idee over wat nou echt het probleem is. Ze zijn vaak zelf een deel van het probleem.Als je gemene problemen op een normale manier aanpakt, zul je merken dat veel energie gaat zitten in het eenduidig definiëren van de problemen en het prioriteren ervan, omdat je snel merkt dat gezichtspunten van mensen nogal verschillen.Organisatieontwikkelingen zijn collectieve processen die plaatsvinden in groepen. Volgens Kuyper

worstelen groepen altijd met vier dilemma’s:

1.Inclusiedilemma. Waarvoor zijn we hier bij elkaar? Speelt aan het begin van groepsontwikkeling waarbij een groep probeert zich te oriënteren.

2.Autoriteitsdilemma. Wie heeft het hier voor het zeggen? Welke verantwoordelijkheid heb ik?

3.Intimiteitsdilemma. Hoeveel kan en wil ik mij blootgeven? Hoe willen we communiceren met elkaar?

4.Separatiedilemma. Wat hebben we aan elkaar gehad? Wat biedt de toekomst? Treedt op als een groep aan het eind van zijn bestaan komt of vreest te komen.Volgens Kuyper zijn al die dilemma’s onvermijdelijk en zijn er legio mogelijkheden om erin gevangen te raken.Frost introduceert het begrip ‘toxic emotions’. Volgens hem is pijn een normaal onderdeel van het leven en bestaan van organisaties. De pijnlijke emoties die het gevolg zijn van bepaalde gebeurtenissen of veranderingen zijn op zich niet vergiftigend. Ze worden vergif als mensen vertrouwen, hoop of eigenwaarde verliezen door het harde of onverschillige optreden of het gebrek aan respect in de boodschappen die ze van anderen krijgen. Of de situatie wordt vergiftigd door de ongevoeligheid of het gebrek aan inlevingsvermogen van anderen als antwoord op hun pijn.Tenzij ‘toxic emotions’ worden onderkent en op een gezonde en constructieve manier mee om wordt gegaan, is het een serieuze en vaak onderschatte manier van disfunctioneren van organisaties en gebrek aan prestaties.Frost noemt zeven bronnen die dit vergif veroorzaken: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoeligheid, inbreuk, institutionele klachten, onoverkomelijk (pijn hoort erbij).Kampen ontdekte een frappante overeenkomst in de beschrijving van het gedrag van emotioneel verwaarloosde kinderen en lastig te veranderen organisaties. Volgens Kampen moeten managers eerst de verbinding weer herstellen met hun personeel en moeten zij een reële prestatieverwachting met hen afspreken die past bij de mentale conditie van werknemers. Mensen herwinnen hun zelfvertrouwen wanneer ze positieve feedback krijgen op het volbrengen van die prestatie.Vervolgens kunnen de taken langzaam verzwaard worden.Rechtlijnige, strikt planmatige oplossingen schieten hun doelen gemakkelijk voorbij, omdat ze geen rekening houden met onderliggende mechanismen, diversiteit, contrasten of met achterliggende emoties.Als een veranderaar te maken krijgt met gemene problemen, heeft het geen zin om de kern van het probleem vast te leggen of te prioriteren. Omdat het probleem ‘fuzzy’ is, is het juist de kunst om het zo te laten. De veranderaar moet proberen om het probleem van verschillende kanten te bekijken en

• / 4