Momenteel ben ik werkzaam bij het ORGANISATIE, een maatschappelijke organisatie die voortdurend in

• / 3

Voorwoord Momenteel ben ik werkzaam bij het ORGANISATIE, een maatschappelijke organisatie die voortdurend in ontwikkeling is. In mijn functie als manager bijzondere ORGANISATIE draag ik de dagelijkse verantwoordelijkheid over twee multidisciplinaire teams die zich 24/7 richten op de ORGANISATIE en begeleiding van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (AMV), een kwetsbare doelgroep met een gemiddelde leeftijd van vijftien tot achttien jaar. Dit essay vormt mijn eindopdracht voor de eerste masterclass van de Master Management, Cultuur en Verandering (MCC), binnen de specialisatie organisatiepsychologie.Deze masterclass sprak mij bijzonder aan, omdat de inhoud nauw aansluit bij de complexiteit van mijn dagelijkse werkzaamheden en deze vanuit uiteenlopende theoretische en praktische perspectieven belicht. Vooral de vraagstukken rondom de betrokkenheid van medewerkers ten opzichte van hun collega’s en de doelgroep, en de gevolgen hiervan voor inzetbaarheid, gezondheid, motivatie en prestaties, bleven mijn aandacht trekken.In de praktijk constateer ik steeds vaker dat medewerkers uitvallen doordat zij gedurende langere tijd hun grenzen overschrijden, gedreven door een sterke betrokkenheid en toewijding. Hoewel betrokkenheid en bevlogenheid in de organisatiepsychologie doorgaans worden geprezen, zie ik hierin ook een potentieel risico. De grens tussen gezonde betrokkenheid, overbetrokkenheid en burn-out is vaak dun, en het is essentieel dat managers alert zijn op signalen van overschrijding.Dit essay biedt een gelegenheid om dit onderwerp binnen de organisatie bespreekbaar te maken, de perspectieven van collega-managers te toetsen en te onderzoeken hoe de mate van betrokkenheid van medewerkers zowel kansen als risico’s kan impliceren voor de organisatie. 2 / 3

Samenvatting Betrokkenheid en bevlogenheid worden algemeen erkend als cruciale factoren voor het succes van een organisatie. Medewerkers die betrokken zijn, tonen een sterke verbinding met de organisatie, investeren meer energie in hun werkzaamheden en hebben doorgaans een lager ziekteverzuim.Bevlogenheid gaat een stap verder: bevlogen medewerkers ervaren intrinsieke motivatie, halen energie uit hun werk en vinden hun taken betekenisvol en waardevol.Deze kenmerken leiden tot een hogere mate van inzet en prestatie (Heezen, 2025). Onderzoek toont aan dat bevlogen medewerkers consequent beter presteren dan hun enkel betrokken of tevreden collega’s (Schaufeli, Loo, van der Velde & Siegert, 2013). Bovendien blijken zij beter in staat om een gezonde werk-privébalans te bewaren en grenzen te stellen, wat bijdraagt aan het behoud van duurzame inzetbaarheid (Bakker, 2025).Binnen mijn organisatie zie ik echter dat een aantal medewerkers uitvalt doordat zij hun grenzen structureel overschrijden, gedreven door een hoge mate van betrokkenheid en toewijding. Dit benadrukt de paradox: hoewel betrokken en bevlogen medewerkers een waardevolle kracht vormen, kan overmatige betrokkenheid leiden tot uitputting, verminderde prestaties en uiteindelijk uitval.Het centrale doel van dit essay is om te onderzoeken of de stelling dat (over)betrokkenheid de prestatie van medewerkers kan beperken, bevestigd of weerlegd kan worden. Dit wordt gedaan door theoretische kaders te combineren met praktijkobservaties.In deze verkenning worden definities, overeenkomsten en verschillen tussen betrokkenheid, overbetrokkenheid en bevlogenheid besproken, evenals de positieve en negatieve effecten hiervan op prestaties. Daarnaast wordt ingegaan op de rol van leidinggevenden, aangezien hun leiderschapsstijl en interventies een directe invloed kunnen hebben op motivatie, betrokkenheid en prestaties van medewerkers. Specifieke aandacht wordt besteed aan onderwerpen zoals overbetrokkenheid, bevlogenheid, leiderschap en prestatie.Het essay maakt duidelijk dat leidinggevenden een significante invloed hebben op de mate van betrokkenheid en bevlogenheid binnen hun teams. Het type leiderschap speelt hierbij een cruciale rol (Van Dierendonck, Stam, Boersma, De Windt & Alkema, 2014). Factoren zoals organisatiegerechtigheid en autonomie blijken bepalend voor de motivatie om te presteren (Fodchuk, 2007).Deze principes worden ondersteund door procestheorieën zoals de equity theory van Adams (1965, in Furnham, 2005), waarin wordt gesteld dat waargenomen ongelijkheid demotiverend werkt en dat eerlijke behandeling en beloning essentieel zijn voor prestatiebevordering.Daarnaast benadrukt de effort-reward imbalance (ERI) theorie van Siegrist (1996, in Furnham, 2005) dat een disbalans tussen inspanning en beloning leidt tot werkgerelateerde stress, waarbij overbetrokken medewerkers bijzonder kwetsbaar zijn. Het JD-R model (Schaufeli & Bakker, 2004) benadrukt het belang van energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en ontwikkelmogelijkheden voor motivatie, betrokkenheid, bevlogenheid en prestatie.Deze energiebronnen mitigeren tevens de negatieve effecten van hoge werkeisen, zoals werkdruk en emotionele belasting.

• / 3