ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten

ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten 1 / 4

ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten Voorwoord Geachte lezer, Graag stel ik mijzelf aan u voor. Ik ben x, 22 jaar oud. Sinds een jaar ben ik woonachtig in x. Na het behalen van mijn x heb ik één jaar een studie gevolgd aan de x van x. Omdat dit geen succes bleek nam ik een tussenjaar om te werken en om erachter te komen welke studie bij mij zou passen..In 2015 kwam ik terecht bij X, mijn huidige werkgever. Ik ben hier begonnen als assistent accountmanager X. Na 3 jaar, toen ik de x taal aardig onder de knie had, kon ik de stap maken naar Junior accountmanager X en in 2020 heb ik promotie gemaakt tot sales accountmanager X.Dit is de eerste keer dat een moduleopdracht gemaakt moet worden voor de module management en organisatie. Ik wil graag mijn docent x bedanken voor de informatieve lessen en de feedback die hij gaf. De opdracht schrijf ik om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de bouwstenen van de organisatie.Ik wens u veel leesplezier! 2 / 4

ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten Samenvatting Deze opdracht is geschreven om aan de hand van de bouwstenen van de organisatie op zoek te gaan naar strategische, operationele en structurele verbeterpunten. Aan de hand van deze verbeterpunten moet duidelijk worden of X op de juiste plek zit in de divisie Vakhandel en of de divisie Vakhandel de ambitie voor marktleiderschap in Europa waar kan maken. Door het uitwerken van de deelopdrachten is er een conclusie getrokken over de inrichting van de organisatie.Organisatie, macro- en meso-omgeving Voor X liggen kansen in het digitaliseren van processen, zodat deze sneller uitgevoerd kunnen worden. Bedreigingen zijn onder andere vergrijzing van de doelgroep en het aantrekken van jong talent door krapte op de arbeidsmarkt. X kan de doelgroep helpen met het digitaliseren van de processen. Dit zal voor zowel X als de klant kunnen helpen in het vinden van jonge talentvolle werknemers.In de meso-omgeving is duidelijk geworden dat afnemers, leveranciers en concurrentie rivaliteit een hoge impact hebben op de organisatie. Essentieel zijn goede afspraken met leveranciers, prijzen die concurrerend zijn en persoonlijk contact met de afnemers.Leidinggeven Aan de hand een leiderschapstest van Hersey & Blanchard blijkt dat instrueren als stijl van leidinggeven ontbreekt bij de afdelingen inkoop en verkoop. Dit verklaard waarom het lastig is voor deze afdelingen om jong talent aan te trekken. Dat wordt nogmaals bevestigd na het voeren van 1-op-1 gesprekken waaruit blijkt dat bepaalde hygiëne factoren voor deze jonge werknemers niet op orde zijn. De managers van de afdelingen inkoop en verkoop kunnen hun stijl van leidinggeven verbeteren door het volgen van een cursus.Financiële sturing Voor de financiële sturing van de organisatie wordt er rekening gehouden met verschillende afdelingen zodat deze goed controleerbaar zijn. De afdelingen van de organisatie zijn onderverdeeld in drie centra: kostencentrum, uitgavencentrum en opbrengstencentrum. De financiële sturing van de organisatie lijkt goed in orde.Besturing proces De primaire processen van de organisatie worden ondersteund door ERP-software van Florisoft. Vanuit Florisoft weet de inkoopmanager hoeveel er ingekocht moet worden en ondersteunt hierin het inkoopteam. De productiemanager maakt aan de hand van het aantal orders in Florisoft, dagelijks, een bezettingsplanning. De logistieke afdeling wordt ondersteund door het softwaresysteem van Flortal. Hierin staat alle informatie die moet worden doorgegeven aan de transporteur die de bestellingen bij de klanten afleveren.Arbeidsverdeling De divisie vakhandel is ingedeeld aan de hand van een F-indeling. Hierdoor is er meer centrale controle en komen alle lijnen bij de directie samen. Nadeel van deze indeling is dat coördinatie tussen de afdelingen veel afstemming nodig heeft. De divisie moet een betere afstemming vinden tussen de inkoopafdeling, die voornamelijk gericht is op de bloemist, en de afdeling groothandel, waarbij een grotere voorraad nodig is zodat de klanten beter bediend kunnen worden. De directie moet samen met de managers zorgen voor een oplossing.Conclusie X lijkt in bepaalde opzichten niet goed te passen binnen de divisie Vakhandel. Dit heeft met name te maken met het inkoopproces. Als de coördinatie tussen de inkoop en verkoopafdeling verbeterd wordt en er meer aandacht besteed wordt aan het aantrekken en vasthouden van jong personeel, kan geconcludeerd worden dat de bouwstenen van de organisatie goed op elkaar aan sluiten en dat de ambitie van marktleiderschap in Europa waargemaakt kan worden. 3 / 4

ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten Inhoudsopgave Inhoud 1.Inleiding...........................................................................................................5 2.Organisatie, macro- en meso-omgeving..........................................................6 2.1de organisatie................................................................................................6 2.2macro-omgeving............................................................................................6 2.3meso-omgeving..............................................................................................7 Leidinggeven....................................................................................................8 3.1Leidinggeven aan de hand van Hersey en Blanchard (1986).....................8 3.3.2Effecten op de motivatie............................................................................9 Financiële sturing...........................................................................................11 De besturing van een proces.........................................................................12 4.

• Arbeidsverdeling.............................................................................................14

6.7. Conclusie..........................................................................................................15

Literatuurlijst........................................................................................................17 Bijlage...................................................................................................................18

• / 4