Ps ik heb de oefentoets er ook bij gedaan met antwoorden, scheelt je ook weer

• / 5

Ps ik heb de oefentoets er ook bij gedaan met antwoorden, scheelt je ook weer Voorwoord Voor u ligt de uitwerking van mijn schrijfopdracht die hoort bij de module Adviesvaardigheden van Hogeschool NCOI. Deze opdracht is mede mogelijk gemaakt door de samenwerking met mijn werkgever BANKNAAM . Ik wil hen daarvoor graag bedanken.Daarnaast wil ik mijn docent bedanken. Zij wist de lessen interessant te maken en stond altijd open voor vragen. Ook mijn medestudenten hebben een belangrijke bijdrage geleverd door hun feedback en samenwerking. Verder gaat mijn dank uit naar mijn ouders.Hun steun en vertrouwen hebben ervoor gezorgd dat ik deze opdracht met motivatie heb kunnen afronden.Tierry Hoogewier 2 / 5

Samenvatting Binnen BANKNAAM vinden op dit moment grote veranderingen plaats. De organisatie past de structuur aan, waardoor meerdere kleinere kantoren sluiten en taken vaker door minder medewerkers worden uitgevoerd. Toch blijft de bank veel waarde hechten aan persoonlijke aandacht voor klanten. Voor de afdeling AFDELING BANK is het doel om de klantbediening te verbeteren en te streven naar een zogenoemde 9+ beleving. Dit betekent dat klanten niet alleen tevreden zijn, maar zich écht gehoord en geholpen voelen (Van Dijk, 2025).De afdeling in de regio Kop van Noord-Holland bestaat uit vijf accountmanagers, zes assistent- accountmanagers en een leidinggevende. Samen moeten zij ervoor zorgen dat de klantbeleving verbetert. In de praktijk blijkt echter dat niet iedereen even gemotiveerd is. Vooral enkele oudere collega’s, die al jarenlang bij de bank werken, blijven vasthouden aan hun vertrouwde manier van werken. Dit belemmert het gezamenlijke doel.Om dit probleem aan te pakken heeft BANKNAAM een interne adviseur ingeschakeld. Deze adviseur heeft een adviesrapport opgesteld met behulp van het GROWING-model. Dit model bouwt voort op het bekende GROW-model, waarin de stappen Goal (doel), Reality (huidige situatie), Options (mogelijkheden) en Will (besluit) centraal staan. In het GROWING-model zijn daar drie stappen aan toegevoegd: Implement (hoe de verandering ingevoerd wordt), Nourish (hoe de verandering geborgd wordt) en Get out (hoe de adviseur zich terugtrekt na afronding). Op die manier ontstaat een duidelijk en gestructureerd plan (Bosman, 2025).Het doel van de adviseur is om de kwaliteit van klantbediening merkbaar te verbeteren. Uiterlijk op 1 november 2025 moest er een oplossing zijn gevonden om dit doel te halen. Daarbij werd onder meer gekeken naar het gebruik van het klantensysteem Siebel en de resultaten van klantonderzoeken. De tevredenheidsscore uit enquêtes moest boven de 60% komen. Recente studies laten zien dat banken die actief meten en bijsturen op klantfeedback sneller verbeteringen realiseren en het vertrouwen van klanten behouden (Kramer, 2025).Om de situatie beter te begrijpen, heeft de adviseur interviews gehouden met zowel de leidinggevende als de medewerkers. Hieruit kwam informatie naar voren over drie belangrijke niveaus binnen de afdeling: de blauwdruk (structuur en afspraken), het gedrag (hoe medewerkers zich daadwerkelijk gedragen) en de drijfveren (wat hen motiveert). Op basis van deze inzichten zijn verschillende opties voorgesteld. Uiteindelijk is gekozen voor een combinatie van maatregelen die zowel praktisch uitvoerbaar zijn als aansluiten bij de motivatie van medewerkers.Een belangrijk onderdeel is dat de gekozen ideeën niet alleen ingevoerd worden, maar ook duurzaam geborgd. Dat betekent dat ze onderdeel moeten worden van de dagelijkse manier van werken. Pas daarna kan de adviseur zich terugtrekken en kan de afdeling zelfstandig doorgaan. Hierbij hoort ook een evaluatie, zodat duidelijk wordt of de doelen behaald zijn en waar eventueel nog bijsturing nodig is. Tijdens het adviestraject werd duidelijk dat groepsdynamiek en leiderschap een grote rol spelen.De manier waarop de leidinggevende met veranderingen omgaat, heeft direct invloed op de bereidheid van medewerkers om mee te doen. Onderzoek toont aan dat een coachende leiderschapsstijl vaak beter werkt bij veranderingen dan een sturende, omdat medewerkers zich daardoor meer betrokken voelen (Meijer, 2025). Het begrijpen van ieders kennis, vaardigheden en persoonlijke motivatie is daarom essentieel om gedragsverandering te bereiken. 3 / 5

• / 5