Samenvatting Changemanagement

Samenvatting Changemanagement

Het IOV-model: dit model, waarin de fasen van

verandermanagement zijn opgenomen Hoofstuk 1 Verandermanagement = het ontwerpen en implementeren van de gewenste organisatorische ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden naar 3 nieveaus.

Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel):

Het stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of grote organisatieveranderingen.Helpt managers om veranderingen effectief te plannen, door te voeren en te evalueren.De kern van het IOV-model bestaat uit tien elementendie samen een gestructureerde aanpak bieden om deze veranderingen succesvol te implementeren.De tien elementen van het IOV-model Het model omvat tien fundamentele elementen die de basis vormen van het veranderproces. Elk element richt zich op een specifiek aspect van de

verandering en draagt bij aan een samenhangend geheel. Deze elementen zijn:

1. De huidige en gewenste ‘fit’(wat): h2

Dit eerste element richt zich op het vaststellen van de noodzaak tot verandering. Waarom de huidige organisatie niet meer effectief functioneert en wat de gewenste situatie is die beter aansluit bij de doelstellingen.Hierbij wordt onderzocht waarom de huidige situatie niet langer voldoet en welke ‘fit’ (of afstemming) nagestreefd wordt om de organisatie toekomstbestendig te maken.Een ‘fit’ betekent dat alle voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd.Huidige/gewenste bestaansrecht, -inrichting, -leefbaarheid

2. Niveaus van verandering(wat) oftewel veranderingskloof naar 3 niveaus:

Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op verschillende niveaus concretiseren .Dit element vertaalt de grote lijnen van de verandering naar concrete acties die relevant zijn voor elke medewerker, zodat zij beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht. -> Welke gedragsveranderingen van hen verwacht worden.Strategisch beleid(inrichten), functie(inrichten), gedrag(verrichten)

3. Verandervermogen(wat):

Factoren die het vermogen tot veranderen bepalen.Onderzoekt de capaciteit van de organisatie om de gewenste verandering te realiseren 1 / 4

Dit gaat bijvoorbeeld over de aard van de verandering, kenmerken van de organisatie, onderlinge relaties tussen medewerkers, organisatiecultuur en de mate van bereidheid tot verandering.Analyseert dus in hoeverre de organisatie de mogelijkheden en motivatie heeft om een transformatie succesvol te maken.

4. Veranderingsstrategieën(hoe):

Hoofdlijnen van de aanpak van de verandering.Dit kan variëren van een geleidelijke aanpassing tot een radicale verandering.De strategie zorgt ervoor dat de veranderdoelen op een doordachte en samenhangende wijze worden bereikt, en biedt een algemene richting die de rest van het proces begeleidt.

5. Vormgeven aan het veranderproces(hoe):

Wat doen we om de verandering in de tijd gefaseerd te bewerkstellen?Richt zich op de concrete uitwerking van de veranderstrategie.

Elke veranderstrategie doorloopt doorgaans drie fasen: het losweken van

de huidige situatie, de overgang naar de gewenste situatie en het verankeren van de nieuwe situatie.Dit proces is niet alleen rationeel, maar houdt ook rekening met persoonlijke veranderingen. Het biedt inzicht in de emoties en gedragingen die meespelen, zodat de verandering binnen de organisatie soepel verloopt.

6. Instrumentatie van het veranderproces(hoe):

Hoe krijg ik alle interne en externe betrokkenen mee?Concrete hulpmiddelen en instrumenten bepaald die helpen om de verandering te realiseren -> praktische kant Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit trainingen, communicatiemiddelen of nieuwe werkwijzen. De keuze van instrumenten is afgestemd op de betrokken stakeholders, zodat elk onderdeel van de organisatie effectief kan bijdragen aan de verandering.

7. De leider als veranderaar(hoe):

De leider/manager/andere verantwoordelijke speelt een essentiële rol in het realiseren van de verandering.Dit element benadrukt de rol van de leider als motivator en richtinggever van het veranderproces, waarbij de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden nodig zijn om het proces in goede banen te leiden.

8. Functionele relaties(hoe):

Hoe stelt de veranderaar zich op in relatie tot de belangrijkste betrokkenen?Tijdens het veranderproces heeft de manager niet alles zelf in de hand.Functionele relaties, zoals die met stafleden, leidinggevenden, de ondernemingsraad of andere belanghebbenden, zijn essentieel voor het slagen van de verandering.Dit element onderzoekt hoe de manager effectief met deze relaties omgaat om de verandering door te voeren.

9. Evaluatie(hoe):

Bijsturen veranderingsproces Biedt een moment om na te gaan of de gewenste situatie is bereikt. Deze evaluaties vinden niet alleen achteraf plaats, maar ook tussentijds, zodat bijsturing mogelijk is. Door regelmatig de voortgang te meten, blijft het veranderproces op koers en wordt het mogelijk om tijdig in te grijpen bij eventuele obstakels.

10. Veranderplan(hoe): 2 / 4

Het veranderplan is het document waarin je vastlegt wat je gaat doen om de verandering te realiseren  alle voorgaande stappen en bevindingen komen samen

Dus: bevat de concrete uitwerking van de strategie, doelen, stappen,

instrumenten en evaluatiemomenten die nodig zijn om de verandering te realiseren.Het biedt een structuur waarlangs de verandering kan worden uitgevoerd en zorgt ervoor dat alle betrokkenen weten wat er moet gebeuren en wanneer.De drie bestaansvoorwaarden Naast de tien elementen werkt het IOV-model met het concept van drie essentiële bestaansvoorwaarden ( vormen de basis voor het functioneren

van elke organisatie):

1.Bestaansrecht: de organisatie moet producten of diensten aanbieden die

klanten willen en waarvoor ze bereid zijn te betalen.

2.Dit bestaansrecht vormt de reden van het bestaan van de organisatie en zorgt ervoor dat zij haar positie in de markt behoudt.

3.Inrichting: De organisatie moet beschikken over de juiste middelen en

competenties om haar bestaansrecht te waarborgen. Dit betekent dat de processen, middelen en structuren binnen de organisatie zo zijn ingericht dat ze effectief bijdragen aan het succes van de organisatie.

4.Leefbaarheid: De medewerkers moeten gemotiveerd zijn en willen

bijdragen aan de organisatie.. Dit gaat over de werksfeer, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Zonder leefbaarheid kan de organisatie op langere termijn niet functioneren.Samenhang tussen bestaansvoorwaarden, de ‘fit’ en de externe omgeving De balans en samenhang tussen deze 3 voorwaarden bepalen de effectiviteit en duurzaamheid van de organisatie. Een goede afstemming tussen deze elementen wordt de ‘fit’ genoemd, en die fit is nodig om de organisatie optimaal te laten functioneren. Wanneer deze fit verstoord raakt, bijvoorbeeld door veranderingen in de externe omgeving, kan dit gevolgen hebben voor de hele organisatie. Als bestaansrecht verandert, bijv. vraag klant verandert moet het bestaansrecht aangepast worden.Het IOV-model helpt managers om continu nieuwe fits te creëren en te implementeren.

Niveaus van Verandering:

1. Strategisch beleid(richten): Bepaalt de algemene richting en bestaat uit

maatregelen die invulling geven aan de strategische doelstellingen.

2. Functies en structuur(inrichten): Hierbij worden noodzakelijke

veranderingen in functies, rollen en structuur onderzocht om de gewenste situatie te bereiken. Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te behalen?

3. Gedrag en functioneren(verrichten) : Richt zich op de

gedragsveranderingen die medewerkers moeten maken voorde nieuwe situatie. 3 / 4

Verandervermogen : Voordat een veranderplan wordt opgesteld, moet de

organisatie worden geëvalueerd op haar vermogen om verandering door te voeren. Factoren zoals de organisatiecultuur, bestaande relaties, en de mate van veranderingsbereidheid spelen hierbij een rol.

Veranderstrategieën : Afhankelijk van de context en de aard van de

verandering, kan er gekozen worden uit verschillende strategieën, waaronder de klassieke ontwerpstrategie, de ontwikkelstrategie (waarbij men samen de oplossing ontdekt), of de benaderingen van Mintzberg, de ChangeFactory, en De Caluwé. Iedere strategie biedt een specifieke aanpak voor het proces en betrokkenheid van medewerkers.

Vormgeven aan het veranderproces: Veranderingen worden doorgaans in drie

fasen doorlopen: 1. losmaken van de oude situatie (unfreezing)

• invoeren van de nieuwe situatie (moving)
• verankeren van de nieuwe situatie (freezing).

Het is verstandig om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren, om na te gaan of we bereiken wat we wilden bereiken

Instrumenten en Stakeholderanalyse: Succesvolle implementatie vereist een

stakeholderanalyse om te bepalen wie invloed kunnen hebben op het proces. De veranderaar kan zo de juiste instrumenten (zoals communicatie, coaching, of opleidingsprogramma's) inzetten om steun voor de verandering te bevorderen.

Leiderschap en Functionele Relaties: De veranderaar speelt een cruciale rol

en moet functionele relaties onderhouden met betrokken partijen, zoals directie, medewerkers, en de ondernemingsraad. Bewust omgaan met deze relaties helpt bij het overwinnen van mogelijke weerstand en het verkrijgen van steun.

Iteratief veranderplan: Het veranderproces verloopt meestal niet lineair maar

is iteratief. De elementen uit het IOV-model hangen onderling samen. Dit betekent dat het veranderproces continu kan worden aangepast en verfijnd op basis van de voortgang die wordt geboekt en de feedback die van belanghebbenden komt. Het gaat stap voor stap en niet in een rechte lijn.Iteratief proces = Een proces dat meer dan een keer wordt doorlopen, meestal met de bedoeling om het einddoel in kleine stapjes te bereiken in plaats van in een keer.De wat en waarom-vraag wordt beantwoord door aandacht te geven aan de

volgende elementen van het IOV-model: het model van de bestaansvoorwaarden,

niveaus van verandering en verandervermogen Hoe de verandering succesvol kan worden doorgevoerd, wordt bepaald door

zorgvuldige invulling van de volgende elementen van het IOV-model:

ode veranderingsstrategie ode vormgeving van het veranderproces obelanghebbenden en instrumentatie ode persoon van de verandermanager ofunctionele relaties(= de relaties die je als veranderaar hebt met je belangrijkste stakeholders+ Tot slot is het IOV-model is geen strikte blauwdruk, maar een flexibele richtlijn die kan worden aangepast aan de unieke context van een organisatie.

• / 4