.png){kind=logo}
6-11-2018
Hotel Business Simulation (HOTS) Hotel Management Esther Dadema & Thirza Olijve
AHH3VA 1 / 10
1
Hotel Business Simulation (HOTS) Hotel Management
Namen en studentnummers: Esther Dadema (416630) & Thirza Olijve (431236)
Klas: AHH3VA
Plaats en jaartal: Apeldoorn, 2018
Module: Hotel Management, HOTS
Docent: M.P. van Buuren 2 / 10
2
Voorwoord Voor u ligt het verslag ‘Hotel Business Simulation’ (HOTS), geschreven in opdracht van Saxion Hotel Management. De opdracht was om zakelijke beslissingen voor je ‘eigen hotel’ te nemen in HOTS, een zogenoemde business game. De startsituatie van het hotel is weinig florissant en het was onze taak om die situatie om te buigen tot er een winstgevend en modern hotel ontstaat. Gekoppeld aan HOTS werden elke week opdrachten gedaan die helpen de deelcompetenties van o.a. Financieel Management eigen te maken.Wij hebben dit verslag met plezier geschreven en willen u dan ook hartelijk bedanken voor de plezierige samenwerking. Wij hopen dat u tevreden bent met de uitkomsten van het verslag.Esther Dadema & Thirza Olijve Apeldoorn, 6 november 2018
3 / 10
3
Samenvatting Dit rapport is geschreven door gebruik te hebben gemaakt van het programma Hotel Business Simulation (HOTS). HOTS is een concurrentie omgeving waarin teams een hotel toegewezen krijgen en daarmee moeten inspelen op de markt. Er zijn verschillende rondes gedraaid waar voorafgaand nieuwe gegevens werden ingevoerd. Op basis daarvan is dit rapport geschreven.Allereerst is in hoofdstuk 2 het driesterrenhotel beschreven, wat streeft naar een viersterrenhotel. Het hotel maakt gebruik van de differentiatie-strategie om hun doelen te bereiken.Vervolgens zijn de belangrijkste kengetallen bepaald waarmee de belangrijkste prestaties van het hotel worden gemonitord, dit zijn: ADR, RevPAR, Room Occupancy Rate, GOPPAR, MPI, ARI en RGI. Door het draaien van de liverondes moesten nieuwe keuzes gemaakt worden en deze zijn ook geanalyseerd aan de hand van bovenstaande kengetallen. De marketingmix die gebruikt wordt, bestaat uit product (onderdak bieden); promotie (online adverteren); prijs (niet te duur en niet te goedkoop waarbij wel gebruik gemaakt wordt van kortingen); plaats (een gunstige ligging middenin het centrum).In hoofdstuk 3 is de Break-even-Omzet van de F&B bepaald. Allereerst worden de directe kosten gesplitst in vast en variabel, vervolgens worden vier verdeelsleutels gemaakt en berekend, namelijk: verdeelsleutel salariskosten, verdeelsleutel onderhoudskosten, verdeelsleutel sales & marketing kosten en verdeelsleutel overige kosten. Ook wordt de contributiemarge van 42,99% berekend en een overzicht van de constante kosten. Ten slotte wordt de break-even-omzet berekend, dit is $1.236.347,34.In hoofdstuk 4 worden budgetten opgesteld. Hierbij worden overzichten gemaakt van de verwachte gegevens voor de maand April in jaar 3. Allereerst is het Rooms Division budget opgesteld, hiervoor zijn de verkoopaantallen per segment gebudgetteerd, de verkoopprijzen zijn vastgesteld en is er gekeken naar verschillende discount opties en omzetsplitsingen; ten slotte zijn de verwachte kosten gebudgetteerd. Ten tweede is het budget F&B, Other Operated Departments en Administration & General opgesteld. Ook hier zijn de bovengenoemde stappen gebruikt om tot deze budgetten te komen. Ten slotte worden deze budgetten samengevoegd tot een Summary Operating Statement, waarbij de Net Operating Income op $335.632,46 zal liggen. Het doel voor het gehele hotel van deze budgetten is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat er procentueel 25% meer winst gegenereerd wordt (Income before Income Taxes) voor het hele hotel, ten opzichte van April jaar 2, door meer investeringen te hebben gedaan; meer kamers te hebben verkocht en relatief lagere kosten te hanteren. Het doel voor Rooms Division is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat er procentueel 30% meer omzet gegenereerd wordt uit Rooms, ten opzichte van April jaar 2, door meer kamers te verkopen voor voornamelijk Weekend Transient, Conference, Groepen en Contracten’ en het doel van F&B Department is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat de kosten van F&B procentueel dalen met 2% ten opzichte van de F&B omzet, vergeleken met April jaar 2, zodat er meer winst behaald kan worden uit de Food & Beverage department’. In hoofdstuk 4.5 is het Cash Flow budget opgesteld. Dit is de in- en uitstroom van liquide middelen, de ontvangsten en uitgaven. Er worden verschillende berekeningen gemaakt om tot een logische beredenering van deze uitkomsten te komen. Op basis van alle budgetten en overzichten wordt de gebudgetteerde balans opgesteld, waarbij de activa en passiva uitkomen op een bedrag van $8.925.057,80. In hoofdstuk 4.7 wordt de liquiditeit berekend op basis van het nettowerkkapitaal. De Current Ratio van het hotel is 2,49. Dit is een stuk hoger dan 1,5. In principe is dit een goede liquiditeit maar het heeft ook nadelen. Als er structureel te veel liquiditeit is, kan het geld beter geïnvesteerd worden of belegd om zo meer rendement te halen. Bij de Quick Ratio worden voorraden buiten beschouwing gelaten. Bij de producten die kunnen bederven of modegevoelig zijn, is het namelijk niet vanzelfsprekend dat die alsnog verkocht kunnen worden en in cash omgezet kunnen worden. Het hotel heeft een Quick Ratio van 2,45. Dit is een zeer hoge ratio en verschilt niet heel veel 4 / 10
.png)