Week 1 De institutionele context van publieke organisaties

Week 1 — De institutionele context van publieke organisaties

Gebaseerd op: Coase (1937); Henk (2020); Boselie (HC1, 2025)

Waarom bestaan organisaties? De economische oorsprong (Coase, 1937) De Britse econoom Ronald Coase stelde in zijn klassieke artikel The Nature of the Firm (1937) de fundamentele vraag: waarom bestaan er eigenlijk organisaties? In een zuivere marktorde zou immers alles via prijsvorming en contracten geregeld kunnen worden — producenten en consumenten ruilen goederen of diensten zolang de prijs klopt. Toch zien we overal organisaties, bedrijven en instellingen die intern activiteiten coördineren zonder steeds opnieuw de markt te gebruiken.Coase verklaart dit vanuit het begrip transactiekosten: de kosten die gepaard gaan met het gebruiken van de markt. Iedere ruil of samenwerking buiten de organisatie vergt onderhandelingen, informatie zoeken, contracteren en handhaving van afspraken. In situaties waarin die kosten hoog zijn, wordt het efficiënter om de coördinatie hiërarchisch te organiseren, binnen één onderneming of instelling. Binnen organisaties wordt werk niet meer afgestemd via prijssignalen, maar via hiërarchie, management en regels. Coase’ inzicht is dat het bestaan van organisaties economisch rationeel is: ze reduceren de kosten van markttransacties.Tegelijk creëert die hiërarchie nieuwe interne coördinatiekosten — bureaucratie, management, informatiestructuren — die ook geld en tijd kosten. De grens tussen “markt” en “organisatie” verschuift dus voortdurend, afhankelijk van waar de balans ligt tussen externe transactiekosten en interne coördinatiekosten. Deze afweging vormt de basis voor

de klassieke make-or-buy-beslissing: zelf doen of uitbesteden (Boselie, HC1).

Van bedrijven naar publieke organisaties Boselie (HC1) laat zien hoe deze economische logica doorwerkt in publieke organisaties, maar daar complexer wordt. Waar commerciële bedrijven streven naar winst en efficiëntie, werken publieke organisaties binnen een institutionele omgeving van wet- en regelgeving, publieke waarden en maatschappelijke verwachtingen. Hun doelen zijn meervoudig: niet alleen efficiëntie, maar ook rechtvaardigheid, transparantie, gelijkheid, veiligheid of zorgvuldigheid.Coase’ idee dat organisaties ontstaan om kosten te beperken blijft geldig, maar publieke organisaties worden daarnaast gevormd door institutionele factoren (DiMaggio & Powell,

1983):

Coercive mechanisms – formele regels en wetgeving die gedrag afdwingen; Normative mechanisms – beroepsnormen en professionele waarden; Mimetic mechanisms – imitatiegedrag, waarbij organisaties elkaar nadoen uit onzekerheid of mode. 1 / 4

Deze mechanismen verklaren waarom publieke organisaties vaak sterk op elkaar lijken, ondanks hun pogingen zich te onderscheiden. Ze bevinden zich in een veld waarin legitimiteit belangrijker is dan concurrentie. Volgens Boselie moeten we publieke organisaties daarom begrijpen als sociale instituties die ingebed zijn in een netwerk van belangenpartijen (stakeholders): politiek, maatschappij, beroepsgroepen, burgers en wetgeving.De spanning tussen controle en vertrouwen Vanuit dat institutionele perspectief verschuift de aandacht van Coase’s marktrationaliteit naar de interne beheersing van organisaties. Hier komt het werk van Henk (2020) in beeld.Henk onderzoekt “internal control through the lens of institutional work” en laat zien dat controle niet slechts een set regels of systemen is, maar een sociaal proces waarin mensen actief betekenis geven aan beheersing, toezicht en verantwoording.Traditioneel werd “control” opgevat als een instrumenteel, rationeel mechanisme om prestaties te meten en risico’s te beperken. Maar Henk toont dat in moderne publieke organisaties controle een dynamisch, institutioneel proces is. Actoren creëren, onderhouden en veranderen controlpraktijken voortdurend. Deze “institutional work”- benadering legt de nadruk op menselijk handelen binnen institutionele structuren: regels zijn niet statisch, maar worden voortdurend aangepast aan de context en de verwachtingen van belanghebbenden.Daarmee ontstaat een spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Enerzijds eisen politiek en samenleving meer verantwoording, toezicht en transparantie (coercive druk).Anderzijds ervaren professionals dat te veel controle hun vakmanschap en motivatie ondermijnt. Organisaties zoeken dus naar een evenwicht tussen systeemvertrouwen (regels, audits, protocollen) en persoonlijk vertrouwen (professionaliteit, gedeelde waarden).Boselie (HC1) vat dit samen in de tegenstelling tussen “management” (beheersing, coördinatie) en “leiderschap” (vertrouwen, richting geven). Waar management probeert te voorspellen en te controleren, creëert leiderschap juist ruimte voor betekenis en autonomie. Beide zijn nodig om complexiteit hanteerbaar te maken in de institutionele context.Context en strategische speelruimte Boselie benadrukt dat organisaties altijd functioneren binnen een context van contingenties — factoren als omvang, sector, technologie, leeftijd, personeelsbestand en tijdsgeest. Dit sluit aan bij de contingentietheorie (Mintzberg, 1979): er bestaat geen universeel beste manier van organiseren; de juiste vorm hangt af van de context. Daarnaast noemt hij de visie van Child (1997) op strategic choice: ook binnen beperkingen van de context blijft er keuzeruimte voor leiders en managers. Met andere woorden, organisaties zijn niet volledig bepaald door hun omgeving; ze hebben een zekere handelingsvrijheid om hun structuur en strategie vorm te geven. 2 / 4

Die keuzeruimte is echter niet onbeperkt. De institutionele theorie (DiMaggio & Powell, 1983) leert dat organisaties voortdurend balanceren tussen efficiëntie (de logica van de markt) en legitimiteit (de logica van het institutionele veld). Publieke organisaties opereren dus in een spanningsveld van externe druk, interne waarden en strategische keuzes.De moderne betekenis van “management control” Henk (2020) helpt begrijpen dat “management control” niet langer enkel een technisch instrument is, maar een praktijk van betekenisgeving en institutionele verankering. Hij

onderscheidt drie dimensies:

1.Creating control systems – managers en professionals ontwikkelen structuren die passen bij hun waarden en doelen; 2.Maintaining control – bestaande systemen worden gelegitimeerd en gereproduceerd; 3.Disrupting control – soms worden gevestigde routines doorbroken om ruimte te maken voor verandering of innovatie.In moderne publieke organisaties (zoals universiteiten, ziekenhuizen, gemeenten) is internal control dus onderdeel van institutioneel werk: het gaat om balans tussen formele regels, professionele normen en publieke waarden. Waar Coase’s wereld draaide om transactiekosten, draait Henk’s wereld om institutionele legitimiteit en betekenisvol vertrouwen.Samenvattend verband Week 1 legt de fundamentele basis voor het hele vak Management van Organisaties: Coase verklaart waarom organisaties bestaan — om coördinatie goedkoper en effectiever te maken dan markten.Boselie laat zien dat publieke organisaties bovendien maatschappelijk ingebed zijn in wetten, waarden en verwachtingen; ze zijn geen rationele machines, maar sociale instituties.Henk toont dat binnen zulke instituties beheersing zelf een menselijke, institutionele praktijk is — altijd balancerend tussen controle en vertrouwen.De moderne publieke organisatie is dus een organisch systeem van regels, relaties en waarden, waarin economische rationaliteit, institutionele druk en menselijke betekenisgeving continu met elkaar verweven zijn.Week 2 – Organisatiecultuur Gebaseerd op: Schein (1990); Martin (2004); Vermeulen & Koster (2011); Boselie (HC2,

2025) 3 / 4

De mens als drager van organisaties In de tweede week verschuift de aandacht van de “buitenkant” van organisaties – hun structuur en institutionele omgeving – naar de binnenwereld: de mensen, hun gedeelde betekenissen, gewoontes en overtuigingen. Boselie (HC2) benadrukt dat organisaties niet alleen functionele systemen zijn, maar ook gemeenschappen met een eigen symboliek, identiteit en rituelen.Waar het eerste hoorcollege vroeg waarom organisaties bestaan, vraagt dit college hoe ze voelen en leven.Cultuur is volgens Boselie “de lijm die de organisatie bijeenhoudt” – maar ook een spiegel van spanningen, waarden en macht. Ze manifesteert zich in taal, verhalen, humor, dresscodes, vergaderrituelen, symbolen en logo’s, maar ook in ongeschreven regels en veronderstellingen over wat “goed werk” is. Organisatiecultuur vormt zo het diepste niveau

van sturing: niet via regels of geld, maar via betekenis.

Schein (1990) – De lagen van cultuur De grondlegger van de moderne organisatieliteratuur over cultuur, Edgar H. Schein, beschrijft cultuur als een systeem van gedeelde basisveronderstellingen dat een groep ontwikkelt bij het oplossen van problemen van externe aanpassing en interne integratie.

Hij onderscheidt drie niveaus van cultuur:

1.Artefacten – zichtbare uitingen van de organisatie: architectuur, symbolen, kleding, logo’s, rituelen, taalgebruik. Ze zijn makkelijk te zien, maar moeilijk te interpreteren.

2.Beleden waarden – expliciet uitgesproken overtuigingen: missie, visie, strategische doelen, gedragsregels. Deze zijn deels rationeel, deels ideologisch: ze drukken uit wat de organisatie zegt belangrijk te vinden.

3.Onderliggende aannames – de onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen die diep in de organisatie geworteld zitten: ideeën over mensbeeld (“mensen zijn van nature gemotiveerd of niet”), tijd (“tijd is geld”), hiërarchie (“leiding weet het beter”), of samenwerking (“we doen dit samen”).Cultuur fungeert voor Schein als een sociaal verdedigingsmechanisme: ze reduceert angst en onzekerheid door een voorspelbare werkelijkheid te creëren. Daardoor is ze stabiel en traag te veranderen. Een reorganisatie lukt zelden als de onderliggende aannames niet meebewegen.Boselie (HC2) koppelt dit aan publieke organisaties: ook hier bestaan diepe culturele aannames over bijvoorbeeld integriteit, procedurele rechtvaardigheid en publieke taakopvatting. Die aannames sturen gedrag sterker dan formele regels.

• / 4