ISBN: 9789490957100, 1

BIV in praktijk

Samenvatting hoofdstukken:

• t/m 5, 8, 12, 16, 17, 21, 23, 24, 28, 29 en 30

Excl. afbeelding logisch ontwerp hoofdstukken:

• en 12

Excl. casusomschrijvingen en risicoanalyses hoofdstukken:

16, 17, 21, 23, 24, 28 en 29

ISBN: 9789490957100, 1

e druk

Vak: bestuurlijke informatievoorziening

Opleiding: bedrijfseconomie 1 / 4

Hoofdstuk 1 – Inleiding tot bestuurlijke informatieverzorging 1.1.Het begrip bestuurlijke informatieverzorging Definitie: ‘Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het nemen van beslissingen, het dagelijks functioneren, het beheersen van de organisatie en het afleggen van verantwoording’.-Beslissingen nemen: het gaat hierbij vooral om regelmatig terugkerende beslissingen.

oVb: wat was de omzet om eventueel de prijs aan te passen?

-Doen functioneren: het gaat hierbij vooral om operationele informatie.

oVb: wat is het banksaldo na de te verrichten betalingen?

-Beheersen: het gaat hierbij vooral om informatie met betrekking tot de werkelijke uitvoering van een proces in relatie tot geplande uitvoering om op basis van eventueel geconstateerde afwijkingen tot bijsturen (en daarmee beheersen) van dit proces te besluiten.

oVb: werkelijke omzet in vergelijking tot de begroting.

-Verantwoording afleggen: het gaat hierbij vooral om de chef te kunnen voorzien van informatie over hun functioneren.

Deze informatie moet voldoen aan twee belangrijke kwaliteitseisen, namelijk:

1.Relevantie: de info moet bruikbaar zijn voor de gebruiker.

2.Betrouwbaarheid: de info moet overeenkomen met de werkelijkheid.

1.2.Het BIV-systeem Het BIV-systeem bestaat uit bovenstaande onderdelen die met elkaar samenhangen. Elk onderdeel hangt sterk af van het type organisatie.

1.3.De functie van informatie bij het beheersen van een organisatie Voor het beheersen van een proces of een organisatie is betrouwbare en relevante informatie van grote waarde. In veel beheersingsmodellen komt hiervoor de Deming circle (PDCA-cyclus) aan bod.Wanneer in een van deze vier fasen geen informatie beschikbaar is of wanneer de informatie onbetrouwbaar is, kan geen effectieve beheersing plaatsvinden. Deze informatie hoeft lang niet altijd schriftelijk (formele informatievoorziening) te zijn, maar kan ook mondeling (informeel).

2 2 / 4

Hoofdstuk 2 – Managementinformatie en het tolmodel Het tolmodel wordt gebruikt om de informatiebehoeften van het management te bepalen. Het is verstandig om dit vast te leggen, maar heeft alleen zin indien dit voorziet in huidige of toekomstige informatiebehoeften. Stappenplan voor het

bepalen van de managementinformatie voor een organisatie:

1.Bepaal het soort organisatie en de daarmee samenhangende processen en de invloed daarvan op de managementinformatie.

2.Bepaal de missie, strategie en kritische succesfactoren en de invloed daarvan op de managementinformatie.

3.Bepaal de managementstijl,cultuur en de invloed op de managementinformatie.

4.Stel de rapportageset op.

2.1.Het soort organisatie en de daarmee samenhangende informatie over de bedrijfsprocessen De processen die binnen de organisatie plaatsvinden, hebben de grootste invloed op de managementinformatie, omdat hierin de opbrengsten gegenereerd en de kosten gemaakt worden.Het figuur links geeft een globaal overzicht van de processen die bij een handelsbedrijf op rekening plaatsvinden.Om, als directeur, informatie te krijgen over de opbrengsten en kosten, heeft de directie informatie nodig over de zes processen uit het figuur.Binnen de bestuurlijke informatieverzorging worden verschillende soorten organisaties onderscheiden. Dit heet de Typologie van Starreveld (of betrouwbaarheidstypologie). Zie hieronder:

3 3 / 4

Nadat de processen in kaart zijn gebracht, kunnen de globale informatiebehoeften per proces worden bepaald. De structuur van een organisatie kan hierop van invloed zijn. Een organisatie met filialen door het land heen zal informatie per filiaal willen hebben om te bepalen hoe ze ervoor staan. Een organisatie die zich zowel op de bedrijfsmatige als de particuliere markt richt, zal waarschijnlijk de resultaten per segment willen hebben.

2.2.Invloed van missie, strategie en kritische succesfactoren Missie: de bestaansreden van de organisatie. Zo wil de directie van Honda (met als missie: ‘The power of dreams’) op de hoogte worden gehouden van het succes van eigen research en development projecten.Strategie: de manier waarop een organisatie de missie wil bereiken. Om een strategie te bepalen wordt vaak eerst een SWOT-analyse uitgevoerd. Maar omdat organisaties niet maandelijks hun strategie zullen willen herzien, zal in de informatie voor het uitvoeren van een SWOT-analyse lang niet altijd door het reguliere BIV-systeem kunnen worden voorzien. Het gaat daarbij immers om incidentele informatiebehoeften. Porter onderscheidt de volgende drie strategieën: 1.Kostenleiderschapsstrategie: een zo groot mogelijk marktaandeel behalen door het aanbieden van producten tegen een lage prijs.

2.Differentiatiestrategie: voor elke groep klanten een specifiek product maken met de gedachte dat deze klanten dan bereid zullen zijn om daar meer voor te betalen.

3.Focusstrategie: op één product de focus leggen.

Kritische succesfactoren(KSF): factoren die van groot belang zijn voor het behalen van de strategie.

-Kostenleiderschapsstrategie: marktaandeel, kostenbeheersing

-Differentiatiestrategie: klanttevredenheid

-Focusstrategie: klantenbinding

• / 4