Operational excellence Samenvatting

Operational excellence Samenvatting

Hoofdstuk 1: Operational excellence

-De markt eist steeds meer van organisaties: efficiëntie, slanke processen, lage prijzen, hoge kwaliteit, snelle levering, hoge klantenservice, flexibiliteit, connectiviteit, duurzaamheid… De klant is koning!-Operational Excellence is een managementparadigma, een filosofie over het ontwerpen, realiseren en managen van een excellente operationele organisatie, maar ook een praktische aanpak om een voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen en te exploiteren.-In het geval van het voortbrengen van goederen gaat OpX over het ontwikkelen en managen van een excellent productiesysteem, inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste indirect-directe functies en secundaire processen om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent diensteverleningssysteem.-Model van Treacy & Wiersema (1995): waardestrategieënmodel, benoemde OpX voor het eerst: Operational excellence Product leadership Customer intimacy

 Geïnspireerd door:

-Model van Porter (1985):

Kostenleiderschap strategie: leveren van standaardproducten en –diensten tegen een lagere prijs dan de concurrent Differentiatiestrategie: toegelegd op leveren van producten en diensten die zich duidelijk onderscheiden van die van de concurrent en tegen een hogere prijs Focusstrategie: gericht op een klein deel van de markt met specifieke producten en diensten, alles voldoet aan de eisen en de wensen van de klant -Effectiviteit = Rwerklijk / Rverwacht volgens norm (R = resultaat) -Efficiëntie = Overwacht volgens norm / Owerkelijk (O = offer) -Productiviteit = Rwerklijk / Owerkelijk

-Wet van Little (1961): L = λW

L = het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem λ = de gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten W = de gemiddelde verblijfstijd of doorlooptijd van de klanten in dat voortbrengingssysteem Toegepast op een productiesysteem, zegt de formule van Little dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de producten gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een product. 1 / 3

-Afgeleide van wet van Little:

TH = OHW / CT

TH = output van een systeem per tijdseenheid OHW = hoeveelheid onder handen werk CT = gemiddelde doorlooptijd in dat systeem -In de context van de operationeel excellente organisatie heeft variabiliteit betrekking op alles waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van zijn reguliere gedrag  doorlooptijd is afhankelijk van variabiliteit!

-Drie buffers om om te gaan met variabiliteit:

Capaciteit (lagere bezettingsgraad) Doorlooptijd Voorraad Reductie van variabiliteit leidt tot een mogelijke reductie van een van deze buffers en dat leidt altijd tot prestatieverbetering

UITZONDERING: Flexibiliteit is een soort 4

e bonus buffer met eigen regels  flexibiliteit reduceert de hoeveelheid buffer nodig om variabiliteit op te vangen (hoe dan: multi skilled personeel of vliegende keapers inzetten)

Dus in een OpX organisatie, management moet dit doen:

Ongewenste variabiliteit zoveel mogelijk reduceren Overige variabiliteit opvangen met flexibiliteit EN/OF Bewust kiezen en managen van de juiste buffersoorten en –hoeveelheden -Een bekende vuistregel uit de theorie over werklastbeheersing stelt dat een systeem niet voller beladen dient te worden dan 80%; daarboven stijgt de doorlooptijd zeer snel -Wiendahl (1995) bedacht het trechtermodel, waarbij input = aankomende orders en output = afgemelde orders -Wet van Ashby: Law of requisite variety, wet van de vereiste gevarieerdheid. Een regelend orgaan moet minstens zoveel variatie bevatten als het proces dat het moet regelen (hoeveelheid variatie in beide is gelijk of proces is in ieder geval gevarieerder)

-Een voortbrengingssysteem is excellent als:

1.de complexiteit en variatie in de klantvraag in de producten en in de processen tot een minimum zijn gereduceerd, 2.de overgebleven variatie tegen de laagste kosten is gebufferd of met flexibiliteit kan worden opgevangen, en 3.het besturingssysteem effectief, maar zo slank mogelijk is -Het raamwerk voor OpX is het DP-PBOI-model waarbij het (strategische) doel van de operationele organisatie niet alleen bepaalt hoe het product, de processen en de besturing moeten zijn ingericht om van wereldklasse te zijn, maar ook hoe de organisatie en de informatievoorziening eruit moeten zien 2 / 3

-DP-PBOI-model:

Doel = getoetste en geoperationaliseerde strategie van de organisatie; rest herontwerpen!

Product: schakel tussen externe eis en intern vermogen

Proces: bedrijfsproces genereert toegevoegde waarde

Besturing: minimale besturing voor optimale beheersing van bedrijfsprocessen

Organisatie: logische invulling op basis van proces en sluitende regelkringen

Informatie: benodigde informatie binnen de nieuwe organisatie

-TBV’s: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

-Verplichte onderdelen van een procesbeschrijving:

Doelstellingen en verantwoordelijkheden Input, stappen en output van het proces Momenten en mechanismen van meting, evaluatie en bijsturing van het proces

-4 detailniveau’s voor procesbeschrijvingen:

Hoofdprocessen Processen Processtappen (activiteiten) Handelingen (bewegingen) -RASCI-matrix: hiermee kunnen TBV’s van betrokken medewerkers worden toegewezen R: Responsible; degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een processtap (precies 1) A: Accountable; de proceseigenaar die de uitvoerder van elke processtap ter verantwoording kan roepen over het resultaat (0 of 1) S: Supportive; degene die de verantwoordelijke uitvoerder kan ondersteunen in het uitvoeren van de processtap (1 of meer) C: Consulted; degene die om advies gevraagd moet worden om de processtap uit te kunnen voeren I: Informed; degene die achteraf geïnformeerd moet worden over de uitkomst van een processtap

Vuistregel: een proces is Lean als de RASCI-matrix zo leeg mogelijk is

-Sandcone model (Ferdows & De Meijer, 1990): volgorde die doorlopen moet worden om OpX te bereiken

1.Kwaliteit: de juiste diensten

2.(Proces)Betrouwbaarheid: op de juiste manier gemaakt

3.Flexibiliteit: op het juiste moment

4.Efficiëntie: blijvende kostenverbeteringen als gevolg van cumulatieve verbeteringen in de andere prestatiecriteria -Operational renewal/Kaikaku (Lean): het realiseren van grote verbeteringen vanuit de expertbenadering; de harde, technische kant van OpX -Operational improvement/Kaizen (Lean): gericht op het ontwikkelen van leiderschap, het krijgen van commitment en het juiste gedrag (in het streven naar perfectie) voor OpX; de zachtere kant van OpX.

• / 3